拼多多杀疯了,为何“分身”海伦司们还是趴在地板上?

文:向善财经

最近的消费财经圈,发生了不少大事。

比如拼多多市值超过了阿里,直接开创了电商史上的一个里程碑。再比如良品铺子官宣大降价,“友商”三只松鼠创始人章燎原朋友圈喊话“高端性价比”。

当然,最上头的C位,还要属军大衣。

“不是羽绒服买不起,而是军大衣更具性价比。”Z时代的一句话,徒留波司登这批前浪们,在风中凌乱.....

这么多事,本质上是一件事——平替火了。

阿里不改变,拼多多就来颠覆你;良品铺子、三只松鼠卖的贵,不急,赵一鸣们磨刀霍霍;波司登你随便走你的高端路线,我只爱军大衣……

作为一个小散户,千年老韭菜,我很亢奋,这不就是财富密码吗?——这么大的消费势能,我只要找到类似的平替概念股,坐等起飞。拼多多受追捧,这好办,拼多多不是在好多领域都有分身嘛,不少企业号称XXX界的拼多多。

我最先想到的就是酒吧界的拼多多——海伦司。

结果,我拿着“密码”,输了入进了海伦司,愣是没取出来我的钱。这个股价,这个市值,这么大的外部利好——年轻人,Z时代,消费降级,平替,便宜,可为啥,这么多光环加持,咋就是带不动海伦司呢?

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看二级市场走势,自上市以来那叫一个曲折,跌跌撞撞一路向下头也不回……从26块6港元的高点,跌到现在4块4港元。这究竟是被低估了?还是海伦司自身模式有问题?

今天,我们试着从几个维度展开分析:

一:相比消费降级,消费升级更利好海伦司

二:海伦司的财报基本面。

三:海伦司如何自救。

海伦司的平替模式,在消费降级时代失灵了

这世界上有两种产品,一种是刚需产品,另一种是非刚需产品。

非刚需的产品利润空间高,经济上行周期赚得更多,比如一些中高档的服装品牌,但刚需产品需求稳定,增长无关大环境。比如牛奶、包装水等消费品。

下行周期,拼多多、赵一鸣零食等公司走红,这两年迎来了商业上的飞跃,讲究的就是一个平替,而拼多多卖的是日常用品,购物消费是刚需,本质上是刚需平替。零食本身具有成瘾性,对零食爱好者来说也是刚需,赵一鸣、零食很忙走红,也是刚需平替。

最难增长的,恰恰是改善型消费的平替产品,而非刚需平替。

这也是为什么,我们没听过出行平台的平替产品走俏,比如花小猪。这两年花小猪的用户增长并不大,核心在于,这部分群体对价格敏感,消费降级之后,大不了坐公交地铁,可以选择不打车。

本质上,海伦司跟花小猪是一类,背后是用户改善型需求下的平替。

既然不刚需,那么平替的势能就不高,消费降级中,大家没钱了,我不消费这个品类就可以了,没必要非给自己找个平替。而且,海伦司针对的是价格敏感型的消费群体,用户大多是大学生、白领群体,消费降级得很彻底,这个品类需求就会大幅减少。

酒吧这个业态,在国内本就不是刚需,本质是改善型消费的产物,没钱,大不了跟朋友在家喝。最不济,门口小店点盘花生米,也不是不可以喝上。

所以,海伦司看似是平替,但是切的人群是价格敏感型消费群体,他们的收入受影响,影响的最大的其实也是海伦司自己。

我们从这些年海伦司的业绩变化来看,2019年海伦司业绩增长最快,营收增长了119.91%。2020年疫情开始,线下消费遭受打击,海伦斯增速下降到了8.98%。2021年,经济回暖消费复苏,海伦司业绩增长到了16.27亿,可到了2022年消费市场下行,业绩反而又下滑。

可见,海伦斯的业绩随大环境波动其实是很明显的。

海伦司未来想象力,其实也不在于消费降级而在消费升级。外部环境消费升级更有利于其业绩。

很多人,把海伦司类比拼多多和蜜雪冰城,其实两者是完全不同的投资逻辑。

用这个逻辑我们看拼多多,看蜜雪冰城,这两家都是在下行周期成长起来的,与海伦司底层的增长逻辑完全不一样。所以,韭菜们,多关注,刚需赛道的消费平替,更有价值,一些非刚需的改善型赛道,消费降级时代,他们只会更惨。

所以,中短期来看,海伦司未来的想象力空间可能并不大。

另外,拼多多、蜜雪冰城能做起来,在于企业自身护城河够深,拼多多是产业链很强,做农业供应链有一手,蜜雪冰城是成本控制能力,这些都是核心壁垒。海伦司所缺乏的其实也是自己的核心壁垒。

首先,海伦司做大下沉市场的想象力其实不大,下沉市场没有这类消费需求,大家喝酒还是三五成群撸串儿,要么下馆子,没有像海伦司这种样式的消费场景和消费习惯。

其次,海伦司的模式无法适应海外市场,出海的路子被堵死了,毕竟便宜酒吧在海外是常态,也是原本就有的海外文化。拼多多能超过阿里,不单单是消费降级,还有一个很重要的点——海外市场。

海伦司业务模式单一,没啥想象空间。靠加盟做大营收效率其实并不高,接下来能不能实现价值成长,恐怕还是得看自身的基本面。

海伦司的财报基本面

实事求是地说,从当下的财报表现来看,海伦司可能并没有表现出更多的成长性。

天眼查APP显示,2021年9月份海伦司在港股正式上市,而2019年到2022年,海伦司营收的增速是一直在下滑的,四年的营收增速分别为391.95%、44.82%、124.42%以及-15.05%。

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增速的下滑的原因可能就是低估了疫情对消费的影响,同时为了做大营收规模不断扩张,最终带来的是成本的迅速上升。

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所以,2019年至2021年,海伦司的固定资产规模迅速增长,分别为5.01亿、7.43亿、22.20亿,2022年下半年,由于大力撤裁门店,固定资产投资减少到11.5亿,到2023年中报,固定资产就只剩下7.84亿。

相对应地,海伦司门店数量也在迅速减少。

2023年上半年,海伦司自营门店数量为653家,相较上年年末减少114家。2023年6月30日到8月25日,海伦司继续关店91家,这意味着2021年新增门店数量的一半已经关店。

关店对财务产生了两个关键影响:

一个是海伦司的经营利润终于转正了。

2023年中报显示,海伦司上半年实现经营溢利2.67亿,要知道2022上半年,海伦司还亏了2.81亿。

业绩大转弯的背后,可能是因为固定资产减少导致折旧及摊销大幅减少。2023半年报显示,海伦司折旧及摊销为1.20亿,同比下降了-49.88,相比之下2022年半年报为2.39亿。

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当然,利润转正也有削减费用的影响。2023上半年,海伦司销售费用下降了74.43%、行政开支下降了50.31%,比2022半年报年少了足足3.48亿。

另一个重要的影响是,营收规模也下滑得厉害。2023年中报显示,上半年海伦司营业额仅为7.1亿,近三年中报最差。

重资产规模丢失成长性的一个重要判断标准是,在利润转正之前,营收规模到底有没有真正的做上去?营收规模做上去之后,才能为将来形成规模效应打下基础。

我们可以拿瑞幸来对比,从财报来看,瑞幸2022年盈利,在利润转正之前,2020年到2022年,瑞幸营收规模从40亿增长到132亿。所以,在步入正确的经营轨道之后,瑞幸在财务上是有成长性的。

海伦司的问题在于,营收规模还未成长起来,便急切地通过降本增效去改善利润表现。说穿了还是想给资本市场一个交代,以便于后续融资。但是,短期的盈利能力能够改善成长性吗?恐怕很难。到头来还是要从经营上去做文章。

所以,海伦司又开放了加盟模式。

2023年6月2日,海伦司宣布推出“嗨啤合伙人计划”开放精品店、优品店、臻品店的加盟。加盟之后,合伙人要独自承担开店费用,而海伦司提供包括营销、供应链、培训等在内的赋能支持。

拿优品店来说,据估算,加上5万保障金和15万品牌合作费,加盟商不含租金人力的前期投入需要100万左右。相对应的,当门店毛利超过一定水平后,海伦司会对超出的部分进行分成,毛利越高,分成的比例也越高。

此次开放加盟之后,会有多少投资者下场加盟,还是个未知数。

毕竟,市场消费环境大不如前,人们的非刚需支出收缩的背景之下,海伦司能不能赚到年轻人兜里的钱,多了一丝不确定性。

在财务上,海伦司开放加盟的核心目的很清晰,一是尽可能地降低门店扩张的成本,二是希望快速做大营收规模。

说到底,看到短暂的盈利带不动资本市场的信心之后,又转过头来去谋求规模增长,至于这次能不能真正把更多的店开起来,把营收规模快速做上去并且还能尽可能地降低成本,恐怕还很难说。

好的一面是,海伦司做的,是一个高毛利的生意。

目前,海伦司的毛利率表现还是不错的,即便是2022年毛利率下降了6%,海伦司的毛利率仍然有63.96%。接下来,这门高毛利的酒馆生意能不能让加盟商挣到钱,加盟商数量能否重回增长,可能是海伦司能否形成规模效应,挽回资本市场信心的关键所在。

海伦司“自救”的“三板斧”:回购、加盟、做大营销

10月25日,海伦司在港交所发布公告称,将回购公司不超过1.27亿股股份,此后海伦司便开始了股票回购动作。如今,回购还在继续。

12月4日,海伦司耗资98.5万港元回购21.7万股。

12月5日,海伦司斥资2.29万港元回购500股。

12月7日,海伦司斥资98.75万港元回购21.7万股。

12月8日,海伦司发布公告,斥资29.39万港元回购6.6万股。

……

外界认为,海伦司回购股票的目的,核心在于提高股价表现,但从目前二级市场的表现来看,力度似乎还不够,发布回购公告前一个交易日,海伦司港股收盘价为5.5港元,如今股票回购之后,截止12月8日收盘,海伦司港股股价下滑到4.4港元,下跌了约20%。

这可能说明,回购之外,海伦司似乎还需要让投资人看到更多信心。而这个信心还是得来自经营。

经营层面,放开加盟。做供应商,这个路子是对的。关键是怎么继续沿着这条路走下去。

锅圈也好、蜜雪也好,其实都是玩的这个模式,做加盟。当然,短板是速度太慢,加盟商数量不够就缺乏规模效应,加盟商多了之后,未来有望实现进一步增长。

事实上,资本市场的想象力在于规模。

海伦司所在的这个行业,本就是个散乱的行业,行业CR3值不高,因此,做供应商的关键还是得先把规模做起来。就像瑞幸星巴克做的那样。

要把规模做起来,加大营销是必须走的一步。

目前来看,海伦司销售费用占比不高,以22年为例,15.59亿的营收,只有三千多万的营销费用,实在是不够看。瑞幸是多少呢?132亿的营收盘子,37.95亿的市场销售费用。

加大营销最核心的价值,在于能够让加盟商看到甜头,核心是把加盟商做大,只有这样,营收规模才能上去,市值才有成长空间。

营销的核心,在于让消费端刮起一阵夜经济旋风,就像曾经的淄博烧烤那样,把市场催热起来。这点上,海伦司做得还远远不够。

在这个方向上,可以跟江小白学学经验,在情绪影响上做文章。

白酒品牌江小白,靠品牌营销定位,人群定位硬生生地跑出来一条属于年轻人的白酒赛道,还拉出来一个白酒各行从未想过的市场:女性白酒消费市场。

海伦司跟江小白其实是做的一样的生意,都是满足情绪价值,都是一种释放,只不过江小白卖的是产品,海伦司卖的是场景,两者给消费者价值是一样的。

人类是情绪的生物,很多时候,消费者的购买行为受到情绪的影响。

有些年轻人一边在互联网上抱怨不想在假日高峰期“人挤人”,另一边却又心甘情愿地踏上“特种兵”式的旅程。平时在外卖平台薅下的“羊毛”,转身就可以“野性消费”地换成一张加价的演唱会门票,满足的就是情绪价值。

相较之下,做场景生意的海伦斯显然在满足情绪上更饱满,更容易做情绪营销。但遗憾的是,在这个方向上,海伦司并没有玩出新花样。

这也许就不难理解为啥市场这么不看好未来的价值成长。

消费降级看似属于海伦司的机会,其实并不是利好, 本来应该抓住机会,比如情绪营销,却没能牢牢把握。如今,开启了加盟模式,想让加盟商看到信心,但加盟扶持力度却又不够。市场表现平平无奇,也就有了合理的解释。

所以,对于海伦司来说,接下来如何重塑市场信心找到真正的成长价值,可能才是关键所在。

写在最后:

对上市企业而言,市场表现的核心在于财务表现,而财务表现的核心在于经营, 经营的核心关键,其实就是人。管理层的个人能力、洞察与决策,才是真正左右企业成长方向的根本原因所在。

海伦司创始人徐炳忠是退伍军人,也做过保安,能够创立这样一家上市企业,与其坚毅的品质,以及对理想的坚守密不可分。

不过,时代在变,生意也在变。

接下来如何更加适应市场环境,如何洞察更多年轻人的需求,可能才是打开海伦司未来价值成长的关键所在。

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