破解绩效管理困境，要从走出文化困境入手。

关于加班的问题，关于KPI考核的问题，在我看来，都是绩效管理的问题。各种管理冲突，既有体制机制问题，也有文化理念问题。前者是显性的，后者则是隐性。当显性问题，通过优化运行体系都不能解决问题的时候，我们不妨关注和研究一下隐形问题。

在这里，我先讲一个遥远的亲身经历。1979年4月份，国务院发了个通知，从5月份起，国有企业可以根据企业经济效益，建立奖金激励制度，向职工发放奖金。我所在的工厂，施行的是评奖金制度。奖金分成甲、乙、丙、丁四等，甲等奖金3.2元，乙等奖金2.4元，丙等奖金1.6元，丁等奖金0.8元。规则是：只有主机值班人员才能参与评甲等奖；发生过故障以上的机组，取消评甲等奖金的资格；评奖金以班组为单位，全员参与，公开评比。

我们班评奖金的规矩是，从学徒工开始，每一个人都要讲，我评誰为甲等奖，他那里做得好，发现了那些事故隐患，我要向他学习。我给自己评乙（丙）等奖，我还有那些不足，出现了那些差错，我今后要注意。每个人都讲完了，班长做结论，根据大家意见和我的观察，这个月两个甲等奖给张三李四；某某也不要太谦虚了丙等改乙等，某某你那天迟到了，接班前没有巡检设备，自评乙等评高了；王二刘五，你们吊儿郎当，后夜还找地方睡觉，一毛钱都不给你们，都不委屈。

评为甲等奖的师傅们，纷纷表示，工作是一个机组全体同志一起干的，自己还有这样那样的不足需要提高和改进，希望班长和同志们多帮助、多提醒。

评完奖的惯例是甲等奖金的获得者，请同一个操作室（两个机组共用一个操作室）的师傅徒弟们吃饺子。最有意思的是，吃一顿饺子花的钱，远远超过三块两毛钱。对甲等奖金获得者而言，分享这种认可和褒奖的快乐，自己在精神上的愉悦更丰富、更饱满。

每一次评完奖金之后，全班就像过年一样快活好几天。全班的团结和谐，互相帮助，是现在的人难以想象的的。我非常怀念那段美好的时光。

我以为，公开透明的考评方式，向先进看齐、反躬自省的业绩导向，重视团队激励的分配原则，都是显性的制度机制。其真正有价值、有力量的是中国传统的礼让文化。我们的老祖宗，很早以前就认识到资源稀缺的现实问题，更意识到资源分配潜在的社会弊端，非常智慧的提出了“争不足，让有余”分配策略，并建立了中国独有的礼让文化。

现在，我们一味的推崇西方的竞争文化，既有违于我们礼让文化传统，更与“不患寡而患不均，不患贫而患不安”的社会心理传统有落差。被考核者内心的不安全感，很容易将自己与同一个团队的竞争者，视为对立面，在明争暗斗中，影响到整个团队的功能和效率。这就是所谓的绩效管理困境。

在管理中，我主张竞争与礼让兼得。对外毫无疑问要坚决竞争，对内则区别对待。管理者永远是少数精英和团队强者，竞争将使优者更优，强者更强。基层班组则宜倡导礼让文化，让团队更和谐、更高效，保持对期望进入者的吸引力。礼让也不是淘汰劣者，该淘汰的人坚决淘汰，这更有利于礼让文化保持活力。

还有一件事，也给我留下了非常深刻的印象。和我在一个操作室的学徒工李某某，因为上后夜打瞌睡，使二号机组发生了一次障碍。他所在的机组，因此就失去了评甲等奖的资格。他非常自责，觉得对不起师傅们，非要请大家吃饺子。师傅们都说，你一个小学徒工，就那么两个眼仁子钱，吃什么饺子。算了，以后注意就是了。在他一再请求下，大伙也就吃了这顿饺子。在饭桌上，他真诚地说：师傅们，我以后再也不会打瞌睡了。我与他共事两年多，他真的说到做到了。

我一直在想，什么样的绩效考核能激发出人们这样雪耻心和责任感。我尝试过，也观察过，绩效考核是不可能实现的。惟有对团队的忠诚和对工作的热爱，方能有这样的结果。这还是文化问题。