“脱旧向新”的瑞幸，战力几何？

文 | 山核桃

瑞幸又盈利了。

继今年Q1实现全面盈利后，拿着爽文剧本的瑞幸交上了首份连续盈利的季报。8月8日财报发布后，瑞幸咖啡（PINK:LKNCY）在粉单市场涨近12.5%，市值超45亿美元。

客观而言，实现连续盈利并不容易，毕竟包括咖啡品牌在内的餐饮零售在上半年的生存环境并不乐观，在疫情这把“达摩克利斯之剑”下，餐饮零售的阴云依旧笼罩在行业上空。

来自国家统计局的数据显示，2022上半年全国餐饮整体收入下降7.7%，头部企业经营迟迟得不到恢复，单店盈利遭受巨大冲击，包括百胜中国、星巴克等企业都将“亏损”写在了财报上。

咖啡品牌的生意故事也并不好讲。一方面，跨界玩家的增多让这一千亿规模的市场已接近红海，高线城市与低线城市如何扩张考验着品牌的经营策略；另一方面，随着咖啡市场版图的扩大，分层消费趋势显著，驱动咖啡消费的决策因子也日趋多元，品质、价格与品牌都在不同程度的发挥着作用。

对瑞幸来说，如果说Q1的全面盈利是一次基本面上的拐点，那么Q2的连续盈利则是增长策略上的拐点，这预示着瑞幸已找到了实现常态化增长的新模型。

某种程度上，是时候换一个视角看瑞幸了。

开启常态增长，瑞幸驶入发展快车道

从财报看，在餐饮零售整体的“乌云”下，这一季度瑞幸的表现可谓是逆势强劲增长。

在收入端，瑞幸2022年第二季度总净营收为32.987亿元，较上年同期的19.137亿元增长了72.4%。

从收入贡献来看，自营与联营各有亮点。二季度自营店收入同比增长52%，同店销售额增长了41.2%。联营店呈现高增长态势，贡献了7.78亿元的收入，同比增长了178%。

作为对比，星巴克中国今年二季度的收入减少了40%，同店销售额下降了44%。

在利润端，剥离股权激励费用、准备金等因素后，Non-GAAP口径下，瑞幸二季度实现净盈利为2.675亿元，同比增加了约190%。

继今年一季度实现史上首次全面盈利后，瑞幸二季度延续了这一趋势。

在疫情持续影响实体零售的大环境下，实现连续盈利并不容易。结合财报基本面分析，瑞幸盈利能力的提升主要在“攻、守”两方面。

在“攻”上，得益于门店的合理开拓、产品创新与交易数的提高。 一方面，门店是扩张的基本盘。今年二季度瑞幸净新增615家门店，总数量达到7195家，门店开拓增速并未因疫情放缓。

而在产品端，产品的迭代更新和椰云等爆款拉动交易数上升。本季度瑞幸月均交易客户数达到2070万，同比增长了68.6%。

在业绩交流会上，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一表示，瑞幸平均每个季度上线约35款产品，其中生椰拿铁等爆款产品上市以来销量超1亿杯。

在“守”上，店租、配送、营销、管理等各项费用率均同比有不同程度的下降，这一成本端的变化凸显了瑞幸降本增效的趋势，其营运能力显著提升。

财报是反映公司价值的一面镜子。此前，瑞幸在Q1迎来全面盈利后，有部分观点认为，此次盈利只是短期爆发式增长。但通过梳理瑞幸的发展历程，结合各项财务指标来看，我们认为瑞幸已进入了常态增长阶段。

2020年4月至2020年底，先后经历了管理层动荡、纳斯达克退市等风波后，瑞幸进入整顿期，经营理念从“高速扩张”转为“精细化运营”，在新管理层的带领下，尽管当年年底营收仍保持增长，但利润端依旧承压。

2021年则为瑞幸的修复期，在财报端，2021年瑞幸经营现金流由负转正，基本实现扭亏为盈，距离全面盈利仅一步之遥。在经营端，门店、用户数均回归稳健增长。

2022年，瑞幸迎来拐点，Q1实现全面盈利，Q2延续了增长势头。此外，瑞幸管理层也有新的变化。Q2财报发布当天，瑞幸任命安静为公司首席财务官。对于这位新CFO的加入，郭谨一表示：“安女士将让我们进一步加强财务中心业务的能力，推动瑞幸发展上新的台阶。”

持续稳健盈利、门店扩张有序、管理层焕新，一个“脱旧向新”的瑞幸进入了常态增长时代。

从新消费到国民品牌，瑞幸如何重铸增长模型？

在过去，市场对于瑞幸商业模式的分析数不胜数，但大多局限在新消费品牌角度，通过分析瑞幸的营销渠道构建，以此来解释瑞幸的增长。

但随着瑞幸进入常态化增长，过去单纯以“流量、门店、客单价”为评估标准的增长模型已并不完全适用于瑞幸。

换句话说， 跳出新消费品牌阵营，瑞幸更像是收益稳健、拥抱增长的新零售“国民品牌”。 而那些能穿越周期的新零售“国民品牌”不仅拥有品牌知名度，在细分领域能引领行业，同时也显现出为股东带来丰厚投资回报的潜力。

而评价新零售国民品牌，依旧需回到“人、货、场”的增长模型上。瑞幸也正是通过充满重塑这一增长模型，先于其他咖啡入局者，提前进入了经营的正向循环。

首先在“人”上，经过数年的发展，瑞幸已完成了从年轻咖啡品牌到年轻人最喜爱咖啡品牌的身份转变，让咖啡迈向大众化。

而这背后，离不开瑞幸对年轻人需求的独特洞察。

纵观瑞幸的发展历程，不仅是一部年轻咖啡品牌走向国民品牌的历史，同样也是一部咖啡消费平权历史。

受外资品牌影响，在咖啡消费的高价年代里，瑞幸以补贴优惠降低了咖啡消费的门槛，完成了咖啡消费的第一波市场教育。随后，通过社会化营销持续提升年轻人对品牌的好感度，也让咖啡真正走入年轻人的日常生活。

在这之中，无论是霸屏4月将土潮风格发挥到极致的“椰云拿铁”，联动S11全球总冠军EDG推出的“椰青冰萃”，还是让品牌代言人谷爱凌说着“抓马”的夏日冰咖系列......2022年的整个夏天，瑞幸用独特的创意营销活跃在各大社交媒体上，让“瑞吗？瑞”成为当代年轻人的社交新密码。也让瑞幸融入年轻圈层，建立起情感链接，让“年轻，就要瑞幸”的品牌形象深入人心。

但在营销之外，真正打动用户的仍在“货”上。对“专业和好喝”的坚守，让瑞幸得以持续推出破圈产品，以满足多元化与细分化的口味需求。

一方面，瑞幸通过高频创新，以“平均每个季度上市35款产品”上新速度，时刻追踪消费者口味潮流，如爆款椰云拿铁自4月推出后，截至二季度末已卖出超过2400万杯，门店总收入达4亿元。

除了爆款外，瑞幸经典款“基本盘”依旧稳定。

事实上，瑞幸诸多爆款均孵化自“基本盘”。区别于其他国货咖啡品牌，瑞幸较早意识到咖啡本身的苦酸等特点是导致很多新用户难以高频消费的原因。对此，瑞幸较早确立了“大拿铁”战略，通过开发对新手更友好与更多元的咖啡口味来进行市场教育，如今椰云拿铁等爆款的出圈也印证了这一策略的前瞻性。

另一方面，瑞幸通过深入产业链上游，在源头保证品质，以持续带动产品结构的优化。在Q1，郭谨一曾展示了瑞幸供应链端的成绩单。在原料采购上，瑞幸已成为了中国最大的咖啡生豆进口商之一。同时位于福建的第一个咖啡烘焙工厂也在去年投产。

在最新的业绩交流会上，郭谨一透露了“瑞幸第二家咖啡烘焙工厂”的消息，这一位于江苏昆山的咖啡烘焙工厂将在今年年底动工，设计产能为3万吨。

后端供应链是瑞幸的核心竞争壁垒，这一重资产模式不仅能帮助瑞幸抵御不确定性，保证前端的需求供应；同时也在产业链环节，提升了瑞幸的议价能力，后期随着产能释放，在规模化效应下，有望进一步均摊成本，提高利润。

而在围绕线下的“场”上，瑞幸“直营+联营”的门店经营策略即便在疫情影响下，也已得到了验证。

从门店数量来看，瑞幸的扩张保持着稳中有进的合理节奏。截至二季度的7195家门店中，4968家为自营门店，2227家则为联营门店。

增长源自瑞幸门店布局的互补性。自营门店聚焦在高线城市，密集式分布可满足城市咖啡消费的高频需求；而联营门店则主打低线城市，依托瑞幸已有的品牌优势，可快速下沉到低线增量市场。

不难看出，区别于新消费品牌以流量驱动的增长模型，聚焦“人、货、场”高效协同的瑞幸已凭借着品牌、产品、门店与供应链等优势迈向了经营的可持续发展。

中国消费打响新战事，瑞幸战力几何？

当前，中国消费市场已打响新战事，机遇与挑战同时兼具。

机遇来自增量与存量市场。受需求与渗透率影响，从长期看，我国消费市场依旧呈现高速增长态势，增量市场广阔。同时部分外资品牌迎来去魅期，为国产品牌带来存量替代机遇。

但挑战也依然存在。以咖啡行业为例，一方面是行业玩家众多，我国咖啡市场的集中度依旧不高，至今未能跑出一家市占率超越星巴克的国产头部咖啡品牌；另一方面，随着咖啡市场教育的普及，市场分层消费趋势加剧，消费者对产品与品牌的重视度大大提升。

浙商证券在其分析报告中指出，中国咖啡行业已进入后新零售时代。

因此，在新一轮的竞争格局中，随着本土玩家单体规模的增加，将逐步抢占外资品牌的市场份额，在行业集中度短期下降中，中国咖啡市场或有望跑出一家市占率领先的本土玩家。

不同于在竞争上半场，咖啡玩家们围绕价格与门店的争夺，在行业供需的新变化中，“赛点”集中在规模化、品牌化与数字化上。

“规模化”聚焦前端门店与后端供应链。一方面，前端通过合理的扩张，抢占市场份额，以更快地触达用户；另一方面，借助深耕供应链，可保障产品供应以及品质的稳定输出。

“品牌化”则重在打通消费圈层，提升咖啡渗透率；数字化则强调后端的运营，提质增效。

而这三大趋势，恰好也是瑞幸的潜能所在。

首先，在规模化上，瑞幸“自营+联营”瑞幸的门店布局模式，其高线与低线城市的穿透力有望进一步加强。

在高线城市，瑞幸门店的多样性与加密可满足城市人群咖啡消费的即时与高频需求，同时价格优势也精准满足了高线城市普通职场人群的 “咖啡大众消费品”本质需求。

而在低线城市，一方面，凭借着品牌优势，可吸引更多的加盟商；另一方面，“购物场所+步行街商圈”的门店布局策略决定了在低线城市瑞幸的单次消费的客单价并不低，从单店坪效来说更具优势。

平安证券的一组调研数据印证了瑞幸规模化上的潜力。平安证券根据瑞幸官方app门店地与个别城市测算得出，目前瑞幸咖啡门店已渗透至区县，四线城市覆盖率达89%，五线城市覆盖率也达到25%。

郭谨一在业绩交流会上也提到：“未来预计开店天花板继续升高。”

与此同时，瑞幸后端供应链的管理能力也在持续提升。从上游原料加工、中游流通环节的生产制造再到下游的终端消费，由于咖啡产业链较长，如果品牌没有完善的供应链管理体系，很难解决生产过程中的交易成本管理和质量管控等问题。

作为较早在行业内深耕供应链的品牌之一，无论是上游原料采购，还是中游集咖啡研发、烘焙生产及销售中心于一体的烘焙工厂，瑞幸已形成了较为完善的供应链保障能力。

而后端供应链能力也是瑞幸区别于其他品牌深厚的护城河之一。

而在品牌端，除了上文所提到的品牌年轻化策略外，瑞幸还在不断挖掘APP、私域等自有流量池，多渠道触达用户，并不断提高转化。

自2020年开始，瑞幸就在不断努力将营销和用户运营打通，构建“品运合一”的发展模式，今天，“一杯高性价比的好咖啡”背后是瑞幸建立起的高转化的“私域闭环”。

依托用户运营端一系列的触达、拉新、留存、提频等精细化运营工作，瑞幸逐渐拥有了一批忠实的拥趸。这种对这种私域流量池的深耕，不仅提高了效率，也完成了价值与营销的“耦合”，并不断推动品牌向上跃升。

而在数字化上，目前瑞幸的科技能力已涵盖了全业务链条，支撑瑞幸门店选址、供应链采购、用户营销以及门店设备管理等业务稳健运营的是一套完善的数字化体系。

在此次业绩交流会上，郭谨一还分享了瑞幸两项最新的数字化成果，一项是包括可支持每日超过500万笔交易量的 "Hybrid MultiCloud"，另一项则为以“区块链”技术驱动的去中心化的内部数据中台，保证数据的透明和共享。

种种迹象均表明，无论是投资者，还是用户，呈现在市场眼前的将是一个更成熟、更稳健的瑞幸。

某种程度上，在瑞幸的身上，我们看到了那些在餐饮零售里诞生出的大市值餐饮公司的影子——它们都曾面临过危机时刻，但通过更换决策层，形成新的凝聚力与战略方向，从而成功实现困境反转，走出企业生命周期的低谷，迈向可持续盈利。

对于此刻的瑞幸而言，迈入常态增长后，是一个新的开始。尽管摆在这家企业面前的仍有诸多挑战，但凭借着可被验证的商业模式与增长模型，瑞幸的未来发展仍有更多的想象。