阳光城的新三角

1973年，在博斯普鲁斯海峡的最窄处，一座长1560米、宽33米的大桥正式通车。

这座一边连着亚洲一边连着欧洲的大桥，桥身距离海面64米，中间没有任何的桥墩，桥身靠两根钢索挂着。

桥身和绳索构筑成一个三角形。

大家都知道，三角形是最稳固的形状。很多大桥都会用到它的原理来保持稳定性。

我觉得，如今行业充满不确定性之下，房企也需要一个无形的三角。

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今年四月的年度业绩会上，朱荣斌提过 “三角”概念。他说，规模、利润率、财务指标，就像一个不可能达成平衡的“三角”，规模和利润率，本身就是一对矛盾。

在他看来，阳光城2019年冲过2000亿大关，做到了三角平衡。

昨天，阳光城发布2021年半年业绩报，数据很多，亮点不少，但给我的最大感受是，它通过打造和提升“产品、财务、管理”三条线：

构筑了一个新三角。

这三条恰恰都是未来房企的生命线。

“三道红线”高压监管下，没有安全稳健的财务指标，根本玩不下去。

不少城市“集中土拍”的竞拍门槛中，已经加了“竞产品方案”，房企的产品力一定程度直接决定竞争力。

另外，行业迎来“管理红利”时代，财务能力决定生存，管理能力则决定发展。

具体放到业绩里参照来看。

今年上半年，阳光城实现全口径销售额1013.14亿，同比增长12.56%。其中，权益销售金额648.80亿元，同比增长11.92%。

报告期内，公司实现结算营业收入，299.32亿元，同比增长24.10%；合并归属于上市公司股东净利润19.94亿元，同比增长17.08%。

业绩稳健提升的同时，“三线四档”的降档成果得以巩固：

有息负债规模953.23亿元，叫上年末进一步下降了超10个百分点，非银融资占比21.94%。净负债率进一步降至93.84%。

期末账面货币资金403.73亿元，全面覆盖263.83亿元的短期有息负债，现金短债比1.53。 

保速增长之下，各项财务指标持续向好。

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关于产品，阳光城半年报上有5个字被反复提及：绿色智慧家。

这是阳光城2018年转向发力供应端时，推出的住宅体系，最初是1.0版本，涵盖“空气、水、健康、舒适、精神、健身、节能环保”7个层面的健康指标。

最近一两年，随着大众健康意识的提升和需求的更迭，版本升级到“绿色智慧家2.0”。阳光城结合WELL建筑标准，并根据科技发展、疫情突发等造成的影响，更新了绿色智慧家产品配置。

总的来说，阳光城把客户的需求点作为产品升级方向，反过来，利用科技创新主动推动和更新客户需求。

截至今年上半年，阳光城在全国已经落地96座“绿色智慧家”项目。

可能听起来，这些有点过于概念化了，给大家举两个例子，可以窥探阳光城在产品力上的具体表现。

第一个例子，是一组变化的数字：2019年时，阳光城优秀项目获奖总数是84个，2020年变成158个。

其中，地产设计大奖16个、金盘奖38个、园治杯17个。

第二个例子，是一个研究成果。他们和清华大学合作，研究当前的智能终端配送模式与住区融合过程中面临的问题，提出三种新的面向住区服务的智能终端配送模式，再根据实际运用，推导住区设计过程中应该增设哪些硬件。

最终，研究落地到产品体系里。

在低碳战略的引导下，未来的地产行业一定是要变道换挡的，往绿色发展转型。

阳光城在努力抢占新赛道的“内圈”位置。

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和一些同等规模的房企比较，阳光城有充分的董事会授权机制。

到现在，这成为了阳光城的文化基因，精英团队、充分授权。

组织架构层面，阳光城变得越来越平，特别是在2019年底，为了匹配跨越千亿后的规模管理启动变革之后。

在那次变革中，一些小区域被套入大区域，加强了与总部的直接联系，并且总部再度放权，试图让区域更加做大做强，再造若干个小阳光城集团。

这种变革有一个好处，就是固定边界打破了，组织通过共同价值及任务来驱动，大家协同作战会更高效。

其实，对比起其它民营房企，阳光城给我最大的直观感受是：顶层职业经理人稳定性很强，像“铁三角”的双斌已经效力很多年。同时，boss的存在感低，很多人知道陈凯以及现在“挂帅”的朱荣斌，但并不知道林腾蛟。

侧面说明一点，阳光城不是一家爱折腾的公司。

光景好的时候，任性带来的问题可以被业绩掩盖。放到现在，不折腾才是最大的机会。

年初的2020年度业绩会上，朱荣斌坦言：只要活下来，未来就有机会，哪怕是阶段性的发展受影响。

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财务、产品、管理，阳光城把其中一条线单拎出来，说实话，和做得最好的同行比，没有优势。

不过，三者较为均衡，构成一个稳固的三角。

那句老话永不过时：

稳定压倒一切。