Top Money | 拆解汇添富:一种价值观的突围

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“出站的乘客请手持车票,依次通过闸机验票口出站,到汇添富基金公司,请从2号口出站。”

这是一段清脆的女声播报,确保每个从陆家嘴地铁站下车的乘客都能听到“汇添富”三个字。而出了地铁站,则可以刷到更多汇添富的“存在感”:震旦大厦楼顶3600平米的LED屏、环线旅游巴士上“选股专家”的冠名,以及陆家嘴天桥上“坚信长期的力量”的广告牌。

陆家嘴是中国改革开放的名片,也是金融机构最密集的地方,这里光年税收过亿的写字楼就超过100栋,近900家持牌机构集聚于此,其中包括大量需要吸引C端用户的基金、券商、保险和银行等,但敢在金融机构心脏位置上如此大手笔投放广告的,似乎只有汇添富。

强势的营销风格,跟庞大的资管规模,构成了这家基金公司风评的两面。

汇添富成立于2005年,比公募基金的“老十家”晚了六七年,但其发展堪称突飞猛进,尤其是凭借着出色的品牌塑造能力,汇添富的影响力超过了很多老牌基金公司。在公募井喷的2020年,全市场有40只百亿级新发基金,其中汇添富狂揽11只,在业内一骑绝尘。

在投资圈,人们喜欢把“营销”和“投研”对立起来,巴菲特的“与世无争”和Capital Group的“大隐于市”才是机构审美的最大公约数。因此,尽管圈内都在暗地学习汇添富,但仍然会不少人给它贴上“肆无忌惮的扩张”、“铺天盖地的品宣”、“有意无意的抱团”等各类标签。

但在质疑中,汇添富的非货币基金规模已经跃升至行业第2名,已是业内不得不讨论、不得不研究、甚至不得不学习的巨头。去年底笔者与一位资深资管从业者交流,谈及公募行业的现状,对方发出疑问:“汇添富能够抓住投资者的心智,难道仅仅是营销做得好吗?”

所以汇添富的底色到底是什么?这是本篇文章将试图回答的问题。

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汇添富在基金圈最为人尽皆知的一件事情,当属他们要求员工每日必须自我审视的“汇添富三问”。

其中第一个问题是:“今天我幽默了吗?如果没有,请反问,我是不是个无趣的人?”第二个问题是:“今天我分享了么?如果没有,请反问,我是不是个自私的人?”第三个问题也是类似:“今天我做了最后1%的努力了吗?如果没有,请反问,我是不是个平庸的人?”

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汇添富每日三问

表面上看,这三个问题很难跟一家基金公司联系在一起,它们似乎更应该属于笑果文化或者开心麻花这类公司。但有意思的是,汇添富很多员工能够按照公司要求每天问自己一遍,甚至很多离职员工也能够流畅背出来。

设计这三个问题的初衷,需要追溯到汇添富的创始人林利军的身上。

2004年林利军从哈佛归国,筹建中国第47家公募基金——汇添富。公司的筹建团队堪称奢华,当时已经在富国名声大噪的张晖负责投研体系搭建;股东东方证券委派了风控与合规经验丰富的李文参与筹建;傅鹏博加入担任首席策略师。

创始团队首先建立了公司的“使命-愿景-价值观”。2017年,已经担任总经理的张晖这样概括:“使命是一个组织存在的目的,即我们公司因何而存在。价值观是内部行动的指南,体现了组织的态度、行为和特质。愿景是对公司未来结果的憧憬,表达了组织的中长期目标。”

经过反复调整,汇添富目前对外这样表述:使命——“第一,持续稳定地为汇添富的客户添加财富;第二,不断提升员工的专业水准与生活工作质量;第三,不断增加股东投资的价值。”愿景——“打造中国最受认可的资产管理品牌。”价值观——“正直、激情、团队、客户第一、感恩。”

张晖后来这样阐述汇添富的使命:三个顺序不可更替,互相合成整体,互为支持,互相促进。客户第一是我们必须永远遵循的,不断给股东增加投资价值也是我们始终坚持的,此外,因为这是一个轻资产、重人力资本的行业,人的价值是最宝贵的财富,所以才有这样的表达。

除此之外,创始团队还将复杂的企业文化凝练为一句简单又有力量的经营“哲学”:“只要是我们决心要做的事,就必须做成业内最佳。每一位岗位上的员工,成为行业内所在岗位上的最"硬"的脑袋!”而要求员工每日必做的“汇添富三问”,也是企业文化范畴的一部分。

使命-愿景-价值观-哲学-“每日三问”,构成了汇添富一套完整的企业文化体系。不过实事求是讲,“使命-愿景-价值观”在国内的盛行,离不开阿里的“言传身教”。几乎每家公司都有自己的企业文化,但能像阿里那样用好的,寥寥无几。

汇添富的秘诀是什么?可以用8个字来总结,那就是:随处可见,到处都讲。

比如一走进汇添富位于陆家嘴震旦国际大厦的总部,就会发现企业文化的元素“无处不在”。从前台,到走廊,再到投研团队办公区的墙上,到处都挂着“使命-愿景-价值观”,以及醒目的“汇添富三问”。当然,一般人看到这种宣传标语,下意识地会认为它们没什么用处。

笔者曾问一位员工“汇添富三问是否有用”这个问题,对方楞了半晌回答道:“其实平常真的不会特别关注到,但有的时候工作中遇到压力和不顺利的时候,看到了会觉得对自己是一种提醒。我有没有幽默一点,有没有和同事分享,有没有竭尽全力,更多时候是一种内省。”

其实在汇添富内部的各类沟通中,企业文化基本上“天天讲,周周讲,月月讲”。这背后的逻辑是心理暗示,人一旦在公开场合宣布拥护某些东西,那么即便他过去并不相信,在未来的行动中,他也会不自觉的向这个方向靠拢。因此将企业文化反复强调,非常有用。

除了每日三问和使命、愿景、价值观,投资理念也是汇添富津津乐道的企业文化元素。

我们在《谁靠茅台赚了100亿》中介绍过,张晖是全市场第一个重仓茅台的公募基金经理。在上海财大读硕士期间,有个师兄建议张晖别看中文的投资书,多看看关于投资组合的海外资料。因此,在中国资本市场还在茹毛饮血时,张晖就已经开始皈依价值投资。

2004年,张晖管理的富国天益拿下了全市场第一,但他对投机盛行的氛围感到苦恼。因此当林利军跟张晖讲要“从头开始创办一家真正立足于长期价值投资的选股型基金”时,张晖欣然加入,他在一张纸上给林利军画出了投资体系搭建的要点和投资决策流程图。

于是在汇添富成立时担任投资总监这一职务的张晖,给汇添富定下了投研框架的基调:以深入的企业基本面分析为立足点,挑选高质量的证券,把握市场脉络,做中长期投资布局,以获得持续稳定增长的较高的长期投资收益。专注投研、均衡配置、发挥团队优势。

基于投资本质,构建具有生命力又能够打动人心的核心信念;再通过凝练又具体的三问,不厌其烦的向员工传授信念内核。汇添富通过这样一套建设形成了强大的精神气场。

当然,精神气场并不能解决一切问题,金融行业是一个大染缸,所有的“精神气场”,都需要经过“真金白银”的考验。

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在很长一个阶段里,A股的投资风格都是“听消息、猜政策、看动量、搏反弹”,基金公司投委会上讨论K线形态和市场博弈都是常态。这样的淤泥环境里,想要“香远益清、亭亭净植”是很难的。

汇添富成立之初就乘上了2005年股权分置后大牛市的快车,中间虽然小有波折,但总体说发展势如破竹。每一轮行情,汇添富的管理规模都会上一个台阶,很快就跻身了行业的第一集团。2014年“双创”牛市猛烈又炽热,整个公募在迎来新高潮之际,也冲昏了头脑,汇添富也未能独善其身。

不那么准确的做一个划断,或许可以将汇添富投研团队至今的发展分为3个阶段。2005年到2007年为启动阶段,投研人员主要从社会招聘;2008年开始进入第二阶段,汇添富着手自主培养投研人才;2015年,张晖升任公司总经理,汇添富完成了从top10守门员到绝对头部的蜕变,这一阶段加入汇添富的新兵是站在巨人肩膀上的一代。

第一批加入汇添富的人是汇添富投研框架的奠基者,经验丰富但部分人深受"大环境"影响;第二批加入公司时像一张白纸,在理念的熏陶下,对价值投资逐渐形成了学院般的信仰;第三批则是武装到牙齿的一代人,从一开始就践行正确的方法论。在这个体系中,越是后来人,越是主义真。

2014年~2015年的那个时间窗口上,汇添富价值观结结实实的迎来了猛烈的撞击。在整个市场追逐互联网+的狂热中,汇添富在妖股迭出闹剧中的部分激进操作中惹出了争议。整个内部当时也有分歧和挣扎,一度也对部分风口产品做了限购的处理,但总体来看,教训是深刻的。

总经理张晖后来在全员信里批评到:“被短期目标所左右,慢慢偏离了初心。在投资上出现了一些短期化、趋势化、浮躁化的倾向,核心是价值观出现了偏离。”挂在办公室门口的汇添富三问和它背后所代表的企业文化体系,不能成为一种装饰品。2015年的股灾让汇添富意识到,必须要进一步强化投资理念和其严肃性。

汇添富第二阶段的领军人物们逐渐挑起了大梁,劳杰男负责研究,杨瑨、刘江、胡昕炜等也纷纷成为各自领域的带头人。慢慢地,能够认可并践行“汇添富”理念的人留下来,总想走捷径的人逐渐离开。当团队都是正确的人,流程就是决定因素。

投资决策流程的体系化程度,反应着一个资管组织的活力和效率,达里奥在《原则》里这样阐述了桥水的追求:“要用系统化、可复制的方式把所有决策做好,同时还能以非常清晰准确的方式描述决策程序,从而让处在同样情况下的任何人都能做出同样的高质量决策。”

理想很美好,现实却很骨感。难点在于,基金经理和研究员属于非常典型的“知识员工”。

这是管理大师彼得·德鲁克在1959年提出的概念,意指那些生产资料是“认知和技巧”的现代员工——虽然企业与员工是雇佣关系,但生产资料“认知和技巧”却属于员工。理论上每个员工相互分享知识对企业更为有利,但推行起来很难。在中国资管行业就更难。

中国股市长期处于探索期,基金行业人心浮躁,品牌建设不敌股神人设,散户愿意趋之若鹜,机构也乐享其成。明星基金经理成为规模的通行证,虽然基金经理未必刻意对方法论藏着掖着,但相互间的客观竞争关系,最终导致基金经理的投研决策流程对基金公司而言成了黑箱。

核心投研人员一旦离职,中小机构的投研决策往往陷入失控。因此,将团队个人能力“标准化”、“模型化”的沉淀在组织内部,进而形成一个可复制的决策流程,是中国所有顶级投资机构的追求。汇添富选择的方法,就是通过制度与流程加强了投研转化效率的过程,其中会议制度尤为体现汇添富的特色。

汇添富的会很多,多到业界一度称之为“会”添富。汇添富的会富有层次,又各具重点,一共五种:日常晨会,双周会,个股讨论会,月度投决会,季度策略与总结会。

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日常的晨会是组内讨论个股;双周会是组内跟踪分析产品走势;周二、周四的重点个股讨论会是研究员向全公司基金经理路演特别看好的机会;月度投决会则由基金经理们做相互分享。一个典型汇添富研究员的时间分配中,1/3做案头,1/3在调研,另外1/3就是在准备开会。

会议本是公司内部传递、沟通和决策的工具,很多时候会议却成了低效的代名词。相对来说,高效的会议往往能做到会前有目的、会场有程序、会后有反馈。

以汇添富的月度投决会为例,每月各小组派出一位投资经理做分享,内容分为两部分:一部分是小组讨论结果的展示,比如观点有什么样的变化,行业投资主线是哪些,重点推荐的股票是哪些。另一部分是如果某个经理特别看好一个公司,会展示关于那个公司的报告。要把行业变化线索、投资脉络在有限时间内准确的做表达。

这四种会议在时间和组织两个维度完成了研究向投资的覆盖。基金经理可以实现根据团队研究成果,再基于自身理解买入其他行业标的。

除了四种常规会议之外,每个季度汇添富还会离开办公地点,到崇明等周边去开展季度策略与总结会。这个会议上,基金经理和投研人员将轮流登台,向所有团队做综述,自己在上个季度的投研中有哪些不足。而其他人往往会不客气的指出问题,并进行批评。研究总监劳杰男就曾被当台质疑,是不是在研究上花的功夫少了。

这种“红红脸、出出汗”的批评与自我批评,让汇添富能够解决很多苗头性、倾向性问题。一旦有人在日常投研中背离了核心投资理念,就会面上挂不住。不止一名投研人员在这样的季度策略会上声泪俱下,有的是因为努力终于有了回报能为大家做出贡献了,有的则是羞愧工作还没做好。

常规会议和策略会构建起的体系化会议制度,既是高效的决策流程,也是汇添富经营理念和投资理念的最佳载体。把无形的精神气场贯彻在每一次决策流程中,使得每一个参与投研的员工都得到规训,对公司理念的认同就会与日俱增。

2015年,还是TMT研究员的杨瑨曾因推不出票倍感压力想要辞职,对疯涨的那些讲故事公司从内心里不认同。张晖给予了杨瑨支持与鼓励,认为他这样的信念是符合汇添富价值观的。到了2020年,杨瑨组的研究员郑乐凯覆盖传媒赛道,长期没有机会,杨瑨又成了鼓励和保护郑乐凯的人。

可以想见的是,未来郑乐凯成为中坚时,他又将成为向下传递“汇添富味”的那个人。

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如果和汇添富的投研人员聊上几句,就会发现他们有个重要的特点:讲的话基本上都一样。

比如胡昕炜是消费组的领军人物,杨瑨和刘江分别是TMT组和医药组的组长。当仔细聆听他们关于投资的方法论时,剥离开具体行业的特征,可以非常清晰的感受到,他们对待投资有着高度的一致性:看公司就是三段论:看商业模式、看竞争优势、看具体估值。

汇添富用一个四象限的坐标系来区分不同的公司类型,纵轴是增长率(Growth),横轴是ROE(净资产收益率)/ROIC(资本投入回报率)。

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汇添富偏爱的公司是那些自由现金流充沛、增长强劲,被称为发电厂模式的公司,典型的就是白酒龙头;那种增长性很好,但高度依赖资本开支的公司被称为资本瘾君子;而增长比较慢,但股东回报比较好的企业就是现金牛;最差的是那种烧钱也换不来增长的,被称为资本杀手。

在好赛道的商业模式里,遴选出有竞争优势的企业也需要进一步分析。要结合产品特性,分析行业可能的竞争格局,是容易一家独大,还是可能群雄割据;要跟踪管理组织架构,是家庭作坊,还是形成了现代企业管理制度;要透视团队价值观,是注重当下利益,还是心怀伟大格局。

如果说对商业模式和竞争优势的考量很大程度上可以归类于科学,那么对估值的把握则更多像是艺术。中国资本市场还处于特殊的历史时期,一些坐庄行为甚至能横贯三五年。只要不是原则性问题,估值、政策、短期利空等风险,都可以用仓位和组合的方式去做分担,用系统的冗余储备来提高资产组合的可靠性。

汇添富研究员进来的头三年里,主要的精力必须投入到对商业模式和企业本身的研究和沉淀上。能够对企业和投资有了一定深入度的理解之后,才需要思考如何在自己的投资策略中用好估值这把尺子。

“商业模式、竞争优势、具体估值”汇添富对公司的研究方法中,没有打通任督二脉的神妙,有的只是如同扎马步一般的基本功。胡昕炜、杨瑨、刘江以及所有汇添富投研人员都基于这样投资理念在扎根投研,所以彼此之间的交流和分享效率都非常高。这种高效率帮助汇添富构建了投研领域的护城河。

张晖在分析公募基金行业护城河时指出:公募基金提供的产品和服务都是相似的,只有把过去投资研究的东西,积累成未来的优势,才能使得自己做的比别人好。

汇添富的垂直一体化的投研组织体系就是护城河的精华所在。在横向上,所有的投研团队统一管理,共同基于相同的理念做投研。纵向来说又形成了以优势行业的垂直小组。这很容易让人联想到华为、阿里的虚实线管理体系,横向虚线贯彻价值观,纵向实线落地方法论。

这在大公募里面是比较独特的存在。中国公募的上古时期流行投资和研究分开的组织结构,随着研究和投资在人才选择、激励考核和流程管理上的融合,投研一体化成为行业共识。为了高效管理,不少大公募就选择了“权益一部、权益二部…”式的拆分,每个权益部都有专属行业的研究员。

这种组织架构对应着市场上主要权益类产品都是全市场覆盖的特征,方便了基金经理在仓位管理、行业配置之间的研究需求。但基金经理之间的竞争关系,导致了各部门之间关系微妙、貌合神离。对一些行业的覆盖,不可避免的会出现重复造轮子。权益部门的负责人则成为决策流程的关键所在,一旦离职影响巨大。

汇添富以医药、消费、TMT、高端制造等优势行业做垂直小组的组织结构,则形成了比较好的协同效应。从行业总监、到基金经理、再到研究员都将研究在小组内部充分分享和讨论,再将成果汇总给整个投资团队。在此基础之上,以行业小组为单位构建横跨海内外的完整产品线,更加强了在专业赛道的全球研究能力。

垂直一体化组织结构还完美解决了公募机构忌惮核心投研人员流失的痛点。在这种体系下,个别人员离职对公司来说影响非常小,因整个投研主要靠团队而不是靠个人。每年各个组再通过校招持续滚动培养新人,形成稳定的人才梯队。

团队的投资理念要高度统一是垂直一体化小组能够落地的前提。只有大家都遵循相同的投研理念在进行研究,分享和交流才有意义,否则就变成了各做各的。你看K线,他听消息的话,这种小组是沉淀不下来任何东西的。只有大家都是从基本面出发,才能够实现将过去的研究转变为未来的优势。

胡昕炜、杨瑨、刘江们对投资理念的高度一致,让他们能够高效的理解彼此在各自行业内研究成果。再通过完善的制度流程,把研究成果转化为具体的投资动作。而每个组内对覆盖赛道的研究,也伴随着一代一代人的积淀,会形成超越市场平均的认知护城河。

垂直一体化的组织结构高度依赖相互信任,这需要团队之间有足够好的氛围。汇添富投研团队那种随和又友善的氛围给笔者留下了很深的印象,医药组的组员叫刘江“江哥”,杨瑨被大家称为“瑨帅”,胡昕炜的谦虚和随和则是全公司有名。

张晖解释了这种向心力的由来。第一在招人方面汇添富坚持以应届招生为主,张晖会亲自面试,正直、善良、分享价值观比能力更重要。第二优秀的环境一旦形成后,人与人之间会相互影响。

在麦肯锡任职超过35年的管理大师乔恩·卡岑巴赫(JonKatzenbach)有一个经典理论,任何企业运作时都存在正式和非正式两种组织。正式组织负责业务,非正式组织传递氛围。在中国传统文化中,有一种特殊的同事关系:师徒,这也是一种非正式组织,言传身教是传递价值观最有效的途径。在汇添富内部,每个新员工都会被安排一位导师。

TMT组的郑乐凯在曾提到公司对他的培养,一下子情绪颇为激动。说自己14年入行就看传媒,结果5年对公司都没贡献,压力很大。导师雷鸣就跟他讲了自己早年看钢铁的心路历程,这帮助郑乐凯坚持了下来,在去年板块行情中,郑乐凯捕捉到了比较大的机会。

分管投资的副总经理袁建军这样形容汇添富的价值观传递:新人加入团队都是一张白纸,让导师帮助他成长,用投研互动让他感受到正反馈,用清晰的职业路径激励他正直前行,用一个积极向上的团队让他感受到组织的温暖。

汇添富的投研团队在日常会议流程的规训下,统一了投资理念的框架,进而让垂直一体化投研能够落地。新人在垂直小组中提升专业技能,在导师制下陶染价值观。在这样的人才培养体系下,汇添富良将如云。胡昕炜、杨瑨等当打之年的基金经理都是内部培养的,董超等后起之秀也开始挑起大梁。

从“企业文化”和“投研理念”为始,到“组织同化”和“人才培养”为终,这就是汇添富的闭环,也是它的核心竞争力。

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汇添富从成立起,就始终在从胜利走向胜利的正循环中,作为第四十七家成立的公募,如今已经是权益规模仅次于易方达的行业巨鳄了。

张晖曾经对渠道做培训:你们存在的目的是什么?是卖基金么?不是的,你们的一切工作都应该从长期出发。如果我们的基金业绩不好,你们也卖不出去。你们要做的是服务,要真正深入到田间地头,帮助渠道、帮助客户理解我们的产品,理解我们的策略,真正帮客户做到长期投资。回头看汇添富在银行端强大的销售能力,其实是结果,而并非初衷。

汇添富从成立之初起,就非常重视对自己管理质量的打磨,每年都会在经营管理上提出一个重点目标,以刺激管理体系的活力。2007年的目标是“内部流程”、2008年的目标是“精细管理”、2009年的目标是“团队提升”……

让我们回答文章开头的那个问题,汇添富做对了什么?

他们一直致力于将“一切从长期出发”的理念,用科学有效的决策流程,培养了稳定优秀的团队。理念、流程、团队的框架下,它们显然在迈向成为一家优秀的基金公司。

中国企业家教父柳传志曾推荐过一本管理学著作《基业长青:企业永续经营的准则》。这本书围绕着一个核心概念展开:visionary company,中译本将其直译为高瞻远瞩公司。这个翻译当然是“信”了,但似乎不够“达”,也不够“雅”。

书的作者对visionary company的定义是处于所在行业中第一流的水准、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的CEO、已经历很多次产品生命周期且在1950年前创立。笔者认为超凡组织或许比高瞻远瞩更能准确的反应这样的公司,它们拥有魔法一般的竞争力,强悍又美好。

《基业长青》研究并总结了18家超凡组织的成功经验,提出了一个核心假设,超凡组织都拥有一种核心理念,并用一种进步的精神使之融入组织的一切:业务、激励、架构、文化……

当达到上下同欲的阶段时,这样的组织往往是无往而不胜的。

汇添富是超凡组织了么?还需要看汇添富从上到下是否能够在业务的每个环节践行“一切从长期出发”的核心理念。在发新基金的时候会不会为了规模而忽视客户利益?在做产品的时候会不会为了业绩而盲目参与热门股票?在做品牌的时候会不会为了效果急功近利?

张晖在2021年的展望中提到,当前中国公募行业正在迎来BIGBANG的大时代。对于资管行业和投资者而言,我们都期待一家资管超凡组织的诞生。

全文完。感谢您的耐心阅读。

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