做好一个品牌就够了？植物医生掌舵人解勇的“单品牌”赌局

当整个美妆行业都在疯狂并购、孵化、裂变多品牌矩阵时，一家只卖一个品牌的“老国货”却悄悄敲响了A股的大门。

2025年11月下旬，植物医生更新的招股说明书在深交所显示审核状态已变更为“已问询”。这意味着，这家坚持一根筋做单一品牌的国货护肤企业，正站在资本市场的聚光灯下，接受最严苛的审视。若成功上市，它将成为“A股美妆单品牌店第一股”。

在一个被快时尚、爆品逻辑和流量打法主导的新消费时代，植物医生不开子品牌的选择显得格格不入，甚至有些复古。植物医生品牌创始人解勇曾表示：“我们的态度很明确，就是坚决聚焦做好一件事情，做好一个品牌。”

那么，“单品牌店”这一曾属于上个时代的物种，能否在新消费生态中进化出新的生命力？

一个“单品牌店”的坚守与雄心

在全球美妆行业追逐多品牌、新成分的喧嚣中，植物医生创始人解勇坚持十年如一日，只讲述一个关于“高山植物”的故事。

从90年代放弃工程师“铁饭碗”投身化妆品销售，到2007年注册“植物医生”商标，再到2014年正式以“高山植物，纯净美肌”为品牌内核推出产品线，解勇的每一步都透着一种近乎固执的战略定力。

在全球美妆行业长期由西方成分叙事主导的背景下，解勇选择反其道而行之，不讲玻色因、不谈A醇，而是把石斛兰、雪莲、松茸等高原植物搬上成分舞台。这种差异化叙事，在成分党崛起、消费者日益理性的当下，反而成为稀缺的信任资产。

据了解，植物医生的“石斛兰紧致淡纹”“积雪草舒缓特护”等系列产品，并非仅停留在植物概念的营销层面，而是基于对高山植物活性成分的深入研究与技术提取，将“高山植物”从文化符号转化为具象的护肤解决方案，这也成为其在中产女性市场中形成差异化竞争、获取用户信任的关键所在。

解勇的另一重战略远见，则体现在对“单品牌店”模式的坚守与深耕。

植物医生通过聚焦三四线及以下城市，以低门槛加盟快速铺开，构建了一个以线下体验为核心的高粘性消费网络。截至2025年6月，其全球线下单品牌专卖店数量已超过4200家，沉淀了超3000万会员。

据招股书数据，2024年，经销模式与直营模式下的线下门店收入分别达到11.1亿元和5.27亿元，而授权专卖店及电商平台等线上收入合计仅2.56亿元与2.63亿元，线下销售占比连续三年稳定在70%至80%区间。

这在高度依赖线上流量的美妆赛道中堪称异类，却恰恰印证了其“重体验、强服务、深扎根”的零售逻辑。

回望植物医生的成长路径，它既非靠资本堆砌，也非靠流量爆破，而是一场由创始人长期主义信念驱动的文化与科技双轮叙事。如今，站在IPO的门槛前，它要回答的不仅是增长问题，更是一个关于“单品牌店模式能否持续穿越周期”的战略命题。

三十年路径：从野蛮生长到增长困境

从早期的代理模式起步，到凭借加盟体系在下沉市场快速扩张，植物医生用30年时间走通了一条差异化路径，却也难以避免地陷入了“规模之困”与“创新之难”的双重挑战。

其一，植物医生全国超4000家加盟门店分散各地甚至海外市场，规模的野蛮生长，也带来了管理失控的代价。

截至2025年最后一天，黑猫投诉平台关于“植物医生”的投诉有405条，内容集中于服务差、虚假宣传、同产品价格差距大、器械混用等乱象。问题根源在于，植物医生加盟店在人事、财务、服务标准上高度独立，总部对其约束力有限。

其二，植物医生以经销模式为主、直营模式为辅，加盟模式直接拖累了盈利能力。招股书显示，2024年直营毛利率达71.16%，而经销毛利率仅51.81%，总体毛利率仅为58.9%，而同期珀莱雅为71.41%、贝泰妮为73.84%，相差甚远。

其三，如果说渠道问题是“外伤”，那么研发投入的严重不足，则是植物医生真正的“内疾”。

为吸引年轻群体，植物医生接连签下王俊凯、陈伟霆等顶流明星，在微博、小红书高频投放。招股书披露数据显示，2022至2024年，公司销售费用分别达到7.03亿、7.39亿、7.43亿元，三年累计21.85亿元，占营收比例稳定在33.21%-34.47%之间；2025年上半年，销售费用占比进一步攀升至38%。

相比之下，研发投入明显不足。

据招股书，2022-2024年研发费用总计2.16亿元，而贝泰妮2024年单年研发投入即达2.95亿元，珀莱雅同年也投入2.1亿元。与此同时，植物医生研发人员数量从2022年的166人逐步缩减至2025年上半年的117人，其中博士仅2人。

当贝泰妮深耕敏感肌赛道构建医学护肤壁垒，珀莱雅以红宝石、双抗系列切入抗老与抗氧化高地，华熙生物依托玻尿酸技术打造全产业链优势时，植物医生却仍在依赖“高山植物”这一概念，缺乏技术护城河。

植物医生的困境，本质上是“单品牌+重加盟”旧模式与新消费生态脱节的必然结果。其用三十年证明了“单品牌店”可以做大，却尚未证明它能做强，这也是其IPO之路坎坷的原因之一。

向新而生：一场关乎生存的整体进化

在消费者日益理性、监管日趋严格、竞争全面升级的今天，仅靠渠道数量和营销声量已无法支撑长期价值。植物医生若不能从根本上解决加盟管理失控、研发投入不足、产品力薄弱等核心问题，即便成功上市，也可能只是“带病闯关”。

首先，渠道的终极价值，不应再以开店数量来衡量，而应以用户粘性、服务标准与品牌体验的一致性来定义。

这意味着必须对加盟体系进行“刮骨疗伤”式的改革，建立强管控的标准化服务体系，通过数字化工具实现服务流程、产品价格与人员培训的透明化与统一化；设立“消费者权益保障基金”，对因加盟店违规行为造成的损害先行赔付，以此倒逼管理升级，重建消费信任。

其次，真正的“东方植物智慧”，需要现代科学的坚实转化。品牌必须大幅提升研发投入占比，与顶尖科研机构深化合作，从高山植物的活性成分中提炼出经临床验证的专利技术，打造出拥有权威数据背书的标志性产品，将文化叙事沉淀为可感知、可验证的科技竞争力。

再有，新一代消费者期待的“文化自信”，绝非简单的怀旧与情怀营销。品牌应超越产品功能层面，讲述一个更具格局和责任的“可持续东方美学”故事，即公开供应链与成分溯源，建立从种植到成品的全链路可追溯体系。

这不仅能与注重可持续生活的中产女性建立深层价值观连接，也是在监管与舆论层面构建品牌责任感的积极举措。

站在新旧时代的十字路口。植物医生的长期价值，不取决于IPO的那一刻，而取决于它能否在“老国货”的深厚积淀与“新时代”对透明、科技、责任的要求之间，找到那个坚实的、可持续的新平衡点。

这并非一次营销战役，而是一场关乎组织能力、战略定力与价值内核的整体进化。