IBM进入管理咨询领域的三位推手

​《整合者：郭士纳的管理遗产》提到，在郭士纳的推动下，90年代IBM开始转型做IT服务，由此涉足管理咨询领域；到2002年收购普华永道的咨询业务后，一举成为和埃森哲并驾齐驱的以IT服务为中心的综合性管理咨询公司。参见我过去这几篇文章：2000年，IT咨询行业的地平线1990年代欧美IT服务和管理咨询的融合 ｜ 对中国IT服务行业的启示管理咨询史 ｜ IT 管理咨询行业演变

IBM本来是一家科技型制造企业，90年代初在服务转型中，服务领域延伸到当时大学教授和精英知识分子主导的管理咨询行业，是有着明显的文化冲突的。

在那个时代，最有影响的“IT管理咨询”公司，还并不是今天的巨头埃森哲或者当时IT服务巨头EDS——这些公司传统上是挽起袖子干活儿的层面、成本导向而非价值创造导向的技术服务公司，不过他们也正在试图建立高大上的思想领导力，提升自己的定位；如果是涉及到跟CEO对话来推动应用IT解决企业问题，代表性的机构是哈佛大学教授背景的Norlan咨询公司和MIT大学教授背景的Index Group咨询公司。（参见《从IT 战略咨询鼻祖，谈中国IT服务品牌升级》）

20 世纪 80 年代末，管理咨询行业仍普遍采用 “通才型”（generalist）咨询模式 —— 由覆盖多领域的顾问，为企业提供以 “解决实际问题” 为核心的专业服务。

到 90 年代中后期，各大管理咨询公司随着规模扩大，才逐步转向以 “行业细分”（如金融机构、制造业、通讯业等）与 “专业领域”（如财务、组织人事、供应链与制造、IT 等）为导向的内部组织分工模式。其中，IT 正是麦肯锡等传统咨询机构当时重点布局的新兴专业方向之一。

不过，IT 咨询聚焦实际运营落地的特性，与传统管理咨询的工作风格存在显著的文化差异与商业模式冲突，这也导致麦肯锡尝试在内部融入一只IT 咨询团队的努力最终并未取得成功——有意思的是，这个现象直到30年后的数字化转型时代，顶级管理咨询公司内部如何融入IT咨询仍面临着巨大的组织性挑战。

大家可能熟知IBM收购普华永道之后成立IBM 全球企业服务（GBS），最近改名为“IBM咨询”的情况，对IBM最初是如何进入管理咨询领域可能知之不多。出身于麦肯锡咨询顾问的郭士纳固然是总导演，具体到管理咨询业务的开展，却离不开三大重要推手。我就来介绍一下：

一、IBM服务业务之父

素有 “IBM全球服务业务之父”之称的丹尼・威尔士（Dennie M. Welsh），是 1990 年代助力郭士纳推动 IBM 服务转型的核心人物 ，他在郭士纳所著《谁说大象不能跳舞》一书中被多次提及。直至 1999 年，56岁的他因健康原因退休时，已是公认的 IBM “二号人物”，地位仅次于郭士纳本人。

威尔士1964年毕业于中田纳西州立大学（Middle Tennessee State University）数学学士，在美国陆军服役两年后于1966 年加入IBM。在职业生涯早期，他主要负责 IBM 与美国政府及国防相关的重大项目，包括阿波罗计划与航天飞机项目、GPS 全球定位系统等，负责系统的实施管理。

1990 年代初，IBM 陷入巨额亏损，公司内部讨论是否要拆分成数个独立的“小蓝”。1991年IBM成立全资附属子公司 ISSC（Integrated Systems Solutions Corp. ，集成系统解决方案公司），专注做数据中心运维、定制化软件开发的IT服务，作为计划被分拆的“小蓝”之一，威尔士担任其负责人。

1993年，在郭士纳上任之初，威尔士与他进行了一次决定性的谈话。他提出：客户并不想要零散的计算机或软件，他们想要的是能解决业务问题的“集成方案”。他成功说服了郭士纳IBM 不应拆分，而应利用服务作为粘合剂，将硬件和软件整合在一起。这一理念直接促成了郭士纳保持 IBM 完整性的重大决策。

1995年，IBM 将零散的服务业务整合为统一的 IBM 全球服务部（IBM Global Services, IGS），威尔士出任首任总经理。1997 年，他被提升为 IBM 资深副总裁，直接向郭士纳汇报，这也代表服务成为IBM的一级核心业务。

在他的领导下，IBM 的服务业务收入从1990 年代初的几十亿美元规模，迅速增长到 1996 年的200 亿美元，并最终成为公司最主要的营收和利润支柱。他证明了“外包”和“系统集成”可以成为一个比卖硬件更庞大、利润更高的市场。

1999 年，威尔士宣布退休，他的继任者就是时年46岁，三年后接班郭士纳担任IBM CEO的彭明盛（Samuel J. Palmisano）。

退休后，他曾担任美国海军研究顾问委员会（Naval Research Advisory Committee）成员，2004年因病去世，终年仅61岁。

二、带IBM走进咨询殿堂的纯血顾问

如果说Dennie Welsh负责大规模的IT“外包与服务”，那么Robert M. “Bob” Howe（罗伯特·豪威）则是将IBM带入高端管理咨询殿堂的第一人。

在加入 IBM 之前，Bob Howe已经是管理咨询界的资深专家。他1966年本科毕业于南卫理公会大学 (SMU)随后进入哈佛商学院，1968年获得MBA学位；从事了十年信息技术管理工作后，1976年加入了当时从规模上要大于麦肯锡的博思艾伦（Booz Allen Hamilton，参见《管理咨询行业史 ｜ 二战如何刺激管理咨询行业的发展，塑造了 60 年代前的管理咨询行业》），1983年成为合伙人及公司管委会成员，1991年跳槽IBM时，是博思艾伦的销售体系负责人以及金融行业线负责人。

豪威加入之前的IBM存在零零星星的咨询性质的活动，主要是一些具备客户高层沟通能力的IBM专家说服客户高层使用、购买IBM的技术。

当威尔士把豪威找来向自己汇报，单独成立“IBM咨询集团”（IBM Consulting Group），很大程度上是对标CSC收购的Index Group，几年后EDS收购科尔尼也是类似的逻辑，抓住当时新兴的“企业再造”这个IT和管理咨询融合的领域。IBM咨询集团成立之初属于IBM销售部门，尽管咨询业务在IT公司中保持一定的独立性，IT公司发展咨询的初衷还是希望带动产品和服务的销售——当时EDS、CSC、优利等公司纷纷进入管理咨询领域都带有同样的想法，而这样的定位给需要保持中立立场的咨询顾问多少带来些利益冲突。

豪威加入后，在很短时间里从麦肯锡、安永、博思艾伦、诺兰诺顿等咨询公司挖来了数百名咨询顾问，组成新的咨询团队，这些新来的咨询顾问给IBM这家技术公司带来了完全不同的文化，他们认为IBM传统的工程师和销售人员“不会做咨询”，在跟IBM旧体系合作中产生不少摩擦冲突，不过IBM高层给以了他们信任，排挤掉不少公司内“非正宗咨询”的咨询游击队老员工。

旧咨询模式的代表性人物是“IBM咨询集团”北美市场负责人 、1940年出生的Michael Albrecht，他于1965年加入IBM从销售人员做到经理，1974年去了甲方担任IT经理，80年代中期加入了刚兴起的诺兰诺顿咨询公司担任咨询顾问（关于诺兰诺顿参见《如何做创新型管理咨询公司》），1990年重回IBM。Michael将自己销售经验、甲方经验、咨询经验混合起来，又熟知IBM根深蒂固的文化，直到其退休，是IBM 在90年代实际推动以ERP、CRM等流程变革类为代表的咨询业务的灵魂人物。

豪威时代在IT行业最重要的变化就是产生了业务流程再造（BPR）的“企业重组”（Business Re-engineering）咨询，最终导致埃森哲和四大崛起，并且催生了SAP、Oracle、Siebel、PeopleSoft等套装企业应用软件行业。企业重组咨询使得咨询组织内部有必要根据客户所在行业，打造行业特定知识，因此包括IBM咨询集团在内的几乎所有咨询公司到90年代中期都完成了“行业事业部”的组织设置，这样的组织模式给2002年IBM并购普华永道咨询打下了组织和文化快速整合的基础。

90年代中期管理咨询公司格局从这张表上可见全貌：

豪威在郭士纳时代得到了重用，他主导了IBM咨询的行业组织变革，不仅担任IBM咨询全球负责人，同时兼任金融行业线负责人。

1998年，互联网泡沫开始急剧膨胀，Howe离开IBM加入了初创公司Scient。当时有几家专注于互联网技术应用的新形态咨询公司被称为“快五”，被一度认为是颠覆麦肯锡、安达信的新生咨询形态。在Howe的领导下，Scient成为跟当时最炙手可热的“快五”之一，并在1999年成功上市。

然而，随着2000年互联网泡沫破裂，过度扩张的Scient陷入困境。Howe在2001年卸任CEO，随后公司在2002年申请破产保护。参见《快鱼吃慢鱼 ｜ 互联网初生时的数字化咨询公司》

离开Scient后，Howe转型为风险投资人和资深企业顾问，近年来还参与了一些企业社交软件、加密货币金融服务公司的创立。

三、咨询业务的战略主谋

哈雷尔（J. Bruce Harreld）并不直接主管IBM的管理咨询业务，他是郭士纳从IBM外面找来的战略专家，作为支持郭士纳几乎全部任期的IBM首席战略官，对于IBM咨询业务的方向把控起到了至关重要的作用。

我2008年加入IBM咨询时，哈雷尔刚刚离开IBM，不过当时IBM做咨询最重要的两个市场标签——我离开IBM也有多年了，这些标签现在可能已经褪色：一是“业务转型”（Business Transformation），可以认为是“业务流程再造”或者“企业再造”在IBM话术体系的专属诠释，华为引进的IPD、ISC、IFS都是基于这套理念，二是“业务领导力模型”（BLM），我在《华为/IBM 的 BLM 的真相》《双元组织｜BLM跟风者没搞明白的理论真相》文中详细介绍了BLM的来龙去脉，二者皆是出自哈雷尔的策划。2010年前后，据说哈雷尔的儿子大学实习还在IBM咨询的北京办公室工作过。

哈雷尔1975年从哈佛商学院MBA毕业后就加入了波士顿咨询（BCG），八年做到合伙人后投身实业，随后十二年在卡夫食品以及一家零售企业担任管理工作。1995年被郭士纳聘为自己的首席战略官。

IBM咨询体系里有不少BCG的基因，例如IBM战略咨询欧洲负责人、业务组件模型（CBM）提出者之一Peter Korsten，2008年时任IBM咨询中国总经理面试录用我进IBM、后来曾任IBM战略咨询北美负责人的Marc Chapman等，都是出身于BCG的咨询顾问，今天IBM全球的首席战略官Roger Premo，可以说是哈雷尔的后任，也曾是我在BCG工作期间的同事。

哈雷尔在郭士纳的第一个任期内主导了IBM的业务转型（Business Transformation）设计，负责精简复杂的内部业务流程，提高组织效率。因为华为IPD在中国社会上宣传的原因，很多朋友可能熟悉这张图IBM在90年代中期转型的蓝图，任正非正是被郭士纳的这张图所指引，启动了华为一系列转型，哈雷尔就是帮郭士纳画出这张蓝图的那个咨询顾问。

在郭士纳第二个任期的后期，他在IBM内部建立了一套被称为新兴业务机会（EBO）的管理机制，用于发现并孵化像云计算、生命科学计算等前瞻性业务，防止大公司因只关注现有业务而错过未来，这个战略创新的方法在IBM管理体系中就衍生成为了BLM。

2008年哈雷尔离开IBM后专心管理教育领域，加入了母校哈佛商学院（HBS）担任高级讲师，教授战略执行和创新课程。2015年至2021年，他出任公立大学爱荷华大学（University of Iowa）第21任校长。尽管其非学术背景一度引发争议，但他利用商业管理经验改善了大学的财务状况和运营效率。2021年哈雷尔退休。

IBM做管理咨询经历了起起伏伏，今天在中国复制IBM伟业的公司是华为，当前华为也一定程度上涉足了管理咨询服务，不过坦白说，其咨询方法论和服务质量在中国企业数字化市场上多有争议（参见《滥用华为4A架构，把很多中国企业的数字化带进沟里》），这个情况跟90年代初期的IBM情况颇有相似之处，华为是否能像IBM当年下决心引进Robert Howe那样大规模建立专业管理咨询顾问团队，还要拭目以待。