跨境公关战略｜海外传播：企业家必须做八大改变【走出去智库】

走出去智库（CGGT）观察

随着近几年全球地缘政治日趋复杂，中国企业家走出去面临重重挑战，特别是在海外传播方面，跨文化差异本就难以契合当地受众，而国际话语权又被西方把控，企业形象常被“他塑”却无所作为。

走出去智库（CGGT）特约品牌传播专家、Y&H传播咨询公司创始人黄雷认为，近年来中国企业在海外发展迅猛，但常因老一代企业家沿用国内思维模式而受阻，特别是-对外传播的思维要做出八大改变：

-创始人避免个人执念凌驾企业；

-接受海外负面舆论，以沟通赢回舆论；

-媒体只能影响不能控制；

-公关是战略伙伴而非“传声筒”；

-摒弃“中国总部”思维，给海外分支更多自主权；

-透明才能赢得信任；

-公关不等于广告投放；避免宏大叙事，用当地故事打动人心。

海外传播要摈弃哪些固有思维？今天，走出去智库（CGGT）刊发黄雷系列文章《海外传播：企业家必须做八大改变》，供关注海外传播战略的读者参考。

要点

1、如果把自己的梦想凌驾于企业之上，让整个品牌体系、全球传播都只是服务于实现一个人的执念，本质上是一种傲慢，也是缺乏开放视野的表现。

2、中国企业在走出去后，一定要摒弃掉 “媒体是可以控制的” 这种思维。媒体只能去影响，用扎实的事实、透明的姿态、有温度的故事打动他们，让他们基于职业标准写出真实可信的报道。

3、在欧美社会，透明往往被认为是值得尊重和信任的表现。公众与政府对一家企业能否在长期合规、可持续经营，很大程度依赖于它是否随时能拿出可验证的信息，而不是只在必要时才匆匆回应。

正文

过去十年，越来越多中国企业在全球各地落地工厂、开拓市场、投资并购。

看上去轰轰烈烈，背后却暗流涌动：很多企业在海外市场遭遇的最大麻烦，往往不是产品问题、不是成本问题，而是舆论、社区、政策的综合阻力。这些问题，根源都在于老一代中国企业家在面对海外传播和品牌打造时，仍然沿用在国内早已驾轻就熟的一套思维模式。他们在国内靠硬实力、靠迅速执行赢得市场，却在海外往往栽在最软的那一环——如何被社区、被媒体、被政策所理解与接纳。

这篇文章，就想基于过去大量中国企业在海外的经验教训，聊一聊“传统中国企业家在做海外传播时必须做出的八个改变”，希望能让更多人少交一些昂贵的学费。

一

创始人“圆梦”执念反噬你的全球品牌

很多老一代中国企业家在创业初期，往往就会立下一个“宏愿”，希望等企业做大后，“要让全世界都能吃到正宗的中国味道”，或者“要让五大洲都知道中国产品物美价廉”，还有一类：“将来中国才是全球总部，全球的分公司都要听从总部的指导” 。 这些梦想和执着，往往与他们早年的职业成长经历、家庭环境、时代背景密切相关。从外人的角度看，这些话充满了激情，也很容易在国内内部赢得掌声。它们承载了一代人白手起家的民族情怀，也反映了想在全球舞台上证明中国企业实力的雄心。

但问题也恰恰在这里，当创始人过度被这种个人圆梦的执念驱动，把它凌驾于企业理性经营之上时，就很容易为企业的全球传播埋下巨大的隐患。

首要原因就是当创始人拿自己的梦想作为企业愿景的时候，企业内部往往没有任何一个品牌负责人、市场总监或公关顾问敢于真正去提出不同的声音，因为当他们试图提出“我们在当地应该更强调社区利益，而不是民族梦想”或者“我们需要更加倾听本地团队的意见”这类观点的时候，其他高层可能会认为这样的观点是对创始人执念的一种忤逆，从而不予采纳。更不要提有一些市场由于复杂的地缘政治原因，中国企业甚至要淡化他们来自于中国的基因。第二个原因就是很多创始人的愿景在实现的过程中会走样，笔者就见过一些企业在运营过程中慢慢的把海外消费者，社区和媒体放在企业的对立面了。传播的核心是共情，是让对方觉得你与他们的生活、社区、文化、利益息息相关。可如果企业最常说的话是“我要让全世界接受中国的东西”“让全世界都知道我们中国最强”，这背后天然就带着征服者的姿态。一家企业在出海的时候如果遵从这样的指导方针，最终的结果会怎么样可想而知。第三个原因是很多企业家的宏愿本身就带有一定的意识形态倾向，在今天地缘政治高度复杂的背景下，中国企业的一举一动都会被灌输意识形态的目的，一旦这样的Message被欧美或者日本澳洲这样的市场过度解读的话，无疑对于企业开拓当地的时候是极为不利的。简而言之，没有人喜欢一个带着强烈意识形态初衷的企业来到自己的市场的。第四个原因是很多企业家认为中国的产品就是最好的，我们来到你们的市场就是来解救你们于水火之中的，让你们有机会接触到真正质优价廉的产品，但是人性的特点就是没有人喜欢一个带着傲慢的强者光环的人来到自己身边。这一点也是很多中国企业家根深蒂固的顽疾。

从传播的角度来说，创始人有梦想、内心有想证明的东西，本是自然不过、甚至值得尊敬的事。但如果把自己的梦想凌驾于企业之上，让整个品牌体系、全球传播都只是服务于实现一个人的执念，本质上其实是一种傲慢，也是一种缺乏真正开放视野的表现。毕竟，品牌不是为创始人服务的，它首先要为市场、为客户、为社区服务。如果一个企业无法在不同文化里用当地人的逻辑去讲故事，无法在必要时收起征服者的姿态去倾听、去共情，那么它在走出去时遇到的阻力，往往会远比想象中大得多。

二

根治舆情“洁癖”，重新理解“正面”与“负面”

很多老一代中国企业家有很强的“舆情洁癖”，希望所有新闻、社交讨论都100%正面，一旦看到质疑就紧张到失眠，立刻要求公关团队“删稿”“公关掉”“发声明”。但在北美、欧洲这样的开放舆论场，批评和质疑是日常。媒体的天职就是质疑，社区组织的职责就是监督，工会的存在就是要谈判和争取权益。你的企业被质疑并不等于你一定做错了事，而是公共机制的一部分。

如果过于紧张、想一刀切地压制或消声，反而会引发更大的怀疑：“你是不是有东西不敢说？” 在海外开疆拓土，尤其是欧美市场这种新闻媒体发展比较成熟的地区，企业需要坦然的接受一定的负面声音。对于海外公关人员来说，他们的目标不是消除质疑，而是通过持续透明和沟通来赢回合理舆论。笔者从业多年和多家世界级主流媒体的编辑主编都沟通过，对于他们来说一篇报道的全面性，客观性以及保留适当版面的质疑本身就是媒体追求的。对于很多国外媒体来说，中国那种歌功颂德式的“正面”文章是不可想象的。

三

媒体无法控制，只能影响

很多民营企业甚至国有企业，在国内因为对于当地就业、税收、招商引资都起到了实打实的推动作用，所以当地媒体在报道时往往天然就会向企业倾斜。久而久之，企业高管就养成了一种潜意识的习惯，认为：媒体是可以控制的，记者其实是可以拉拢的，只要我给当地带来了GDP和就业，媒体就应该理所当然地为我说好话。

尤其一些长期在某省、某市深耕多年的民营企业老板，早已和当地宣传部门、报业集团建立了非常默契的互动模式。很多人都形成了这样一套内化的认知，认为“我只要一个电话，稿子就搞定了。要么是刊发一篇对企业有利的新闻，要么是把麻烦的事悄悄压下去。”这种在国内行之有效的媒体生态，进一步强化了企业家的信念：“媒体是可以摆平的，传播是可以操纵的。”

然而，正是这种思维，在企业出海后，极容易演变为 极端危险，甚至是致命的误判。在北美、欧洲、日本、澳洲，媒体体系的基因完全不同。

境外媒体主流记者职业的荣誉感来自于挖掘真相、追问权力、揭露不透明，而不是与企业互相取暖。

当地记者不会因为你为社区提供了1000个岗位，就自动站在你这一边。他们反而会因为你体量庞大，更加对你的排放、用工、税务政策保持高度好奇和怀疑。

即便你给当地财政带来了巨大税收，媒体的编辑部也不认为这和新闻报道的独立性存在什么必然关系。

因此，中国企业在走出去后，一定要摒弃掉 “媒体是可以控制的” 思维。媒体永远只能去影响，用扎实的事实、透明的姿态、有温度的故事打动他们，让他们基于职业标准写出真实可信的报道。但绝不要指望用“本地式电话”去“搞定”媒体，那套惯性思维放到海外，只会成为最大的雷。

四

海外公关绝不是“传声筒”，更不是“背锅侠”

在许多中国企业的传统认知中，公关部门常被定位为“把老板的话包装成新闻稿发出去”的职能部门，甚至被视为在出问题时“挡子弹”“揽责任”的角色。

这种思维模式一旦延续到海外市场，将带来巨大的风险。在国际传播环境中，媒体并非国内那种“只发通稿”的逻辑。西方主流媒体更倾向于从多角度采集信息，寻找不同利益方的声音。他们关心的不只是你说了什么，而是你做了什么，你是否与当地社区、员工、监管机构等建立了真实的信任关系。因此，一个真正合格的海外公关负责人，不应该是一个被动转述的“传声筒”，也不应该只是危机出现时被推上前台的“背锅侠”。他们真正应该承担的角色是：

企业战略层的“预警雷达”

海外公关需要被纳入企业重大决策的前期，比如工厂选址、并购决策、裁员计划等。在这些环节中，他们可以从媒体视角、公众情绪、政策风险、文化敏感性等角度，提供重要判断，帮助企业预判潜在危机，而不是事后“灭火”。

品牌信任的“长期建构者”

海外市场的舆论环境强调“长期主义”。公关负责人应致力于与媒体、行业协会、社区组织建立持续沟通机制，塑造企业正面形象。不是等到出现负面才临时公关，而是平时就构建信任，让企业在面对争议时有更多“朋友”发声。

组织与外部世界的“桥梁”

公关不只是输出内容，更是帮助组织理解外部环境的人。他们要将国际社会对中国企业的误解、政策趋势、文化差异等带回内部，推动企业战略的本地化、合规化和人性化。

危机响应的“系统设计师”

好的海外公关不是在危机发生后才站出来“写稿子”，而是要提前参与危机模拟、制定舆情响应机制，协调法务、人力、政府事务等多个部门，形成系统性的危机处理预案。

在海外市场，公关绝不是简单的宣传口径执行者，而是企业“走出去”的战略伙伴。他们需要有话语权、有资源、有判断力。更重要的是，企业领导者也必须改变认知——公关不是“最后一道防线”，而是企业声誉和关系网络的“第一道工事”。

五

摒弃“中国总部”思维

在超过25年的公关生涯中，笔者在多家世界500强企业处理过很多在全球范围内有着重大影响的公关危机，在这些危机的处理过程中，很多时候危机本身可能并没有引起很大外界重视。而反而是因为总部由于缺乏对中国当地市场的最起码的了解，对于当地舆情的误判，或是因为缺乏对于本地公关人员的尊重而导致危机愈演愈烈，最后一发不可收拾。很多时候那种自上而下来自于总部的傲慢反而才是危机本身。

在过去这些年里，笔者相信大家都看到了多起世界500强企业在中国市场对外发表的声明非常不合时宜，声明本身甚至会产生比当前事件更大的舆情和危机。简而言之，这就是总部思维在作祟的结果。无论一家企业总部设立在哪里，一旦总部的高管故步自封，缺乏足够的胸襟愿意倾听当地员工的声音，这样的危机就会越来越多。

同理可证，今天我们中国企业在走出去的过程中，如果依然由中国总部决定一切。品牌、媒体关系、危机回应全都由总部主导。那么当年那些知名外企在中国市场犯过的错误我们只会在海外重蹈覆辙，再来一遍。

对于海外市场来说，当地社区和媒体最信任的往往是他们能见到的、本地的负责人。如果一切都由中国总部发言，容易让外界感觉缺乏在地性，甚至觉得你并没有真正融入。所以在海外市场的传播过程中，企业base在中国的总部需要给海外子公司更多的自主发言权，让当地高管、厂长、工人都能在镜头前自然发声。同时让海外分支在社区项目、媒体应答、CSR行动上有决策空间，而不是每件事都要中国总部点头。

六

从“越少暴露越安全”到“越透明越被信任”

很多中国企业家习惯了在国内那套“多说多错”的逻辑，因此在走出去后， 自然而然更倾向于少说、少露头，觉得这样最安全。但在欧美市场，尤其在北美和欧洲，这种“信息最小化”恰恰会被解读为：你是不是有意隐瞒什么？是不是有不愿意让公众知道的东西？

西方主流媒体，比如《纽约时报》《华盛顿邮报》《金融时报》以及BBC、路透社，都有非常强的公共监督使命感。他们的记者往往不满足于企业单方面提供的声明，而是主动寻找未被披露的细节、对照公开数据、采访周边知情人。他们最擅长的写作结构就是：“企业拒绝接受采访，因此我们采访了其前雇员、社区居民和第三方数据，结果发现……”

在这种生态下，越是保持神秘、避免曝光的企业，就越容易被锁定为调查对象。媒体会将不透明本身视为风险，从而投入更多资源去挖掘可能的疏漏和负面故事。

而且在欧美社会，透明往往被认为是值得尊重和信任的表现。公众与政府对一家企业能否在长期合规、可持续经营，很大程度依赖于它是否随时能拿出可验证的信息，而不是只在必要时才匆匆回应。所以与其竭力减少曝光，寄希望于“不被看见”，不如一开始就以开放、坦诚的态度对待媒体和利益相关方。这并不是示弱，而是用透明为企业构筑起一层最坚固的信任防火墙。在欧美主流媒体的舆论生态里，能够持续接受检视，反而才是企业真正的信誉底气所在。

七

公关不是广告投放，也不是发新闻稿

在国内，很多企业家习惯了把“公关”与“广告”混为一谈，以为公关就是投放媒体资源、搞发布会、发新闻稿，或者请几个网红帮忙种草。也往往把公关预算当作广告预算的一部分，用来买版面、买曝光。这种模式在国内或许行得通，但到了欧美市场，很快就会发现完全不适用。公共关系与广告，本质上不是同一件事，

广告（Advertising） 是企业用钱购买的传播权，你付费在媒体上买一个版面、一个时间段、一个线上入口，清清楚楚标明“广告”。内容由你决定，发布节奏也由你掌控，但换来的只是短暂的注意力。广告的核心目的是快速塑造认知、促使购买，是非常明确的“推”式动作。

公共关系（Public Relations） 则是企业通过长期与外部建立信任关系，让别人自发愿意说出你的故事。它依赖的不仅仅是花钱投放，而是靠长期的透明度、可验证的事实、正面的社区互动、与媒体持续的开放沟通。公共关系追求的不是立刻转化，而是让关键利益相关方——包括记者、社区领袖、行业协会、地方政府——在遇到你时，愿意为你提供理解甚至辩护。简单说，广告买来的是曝光率，公关换来的是信誉度。

在欧美主流媒体的职业伦理里，这条界限尤为清晰。像《纽约时报》《金融时报》《BBC》这些媒体极力保持内容独立，不会因为企业投了多少广告就调整报道基调。他们的广告部门和新闻编辑室通常是物理隔离的，你花的钱再多，也只能换到广告版面，换不来一篇偏向你的报道。所以如果还沿用国内那套“花钱买稿、发新闻稿就完事”的思路，往往只会换来一次性、可控的短期版面，而无法在真正的舆论场里积累信任。一旦遇到敏感话题或危机，这些买来的曝光毫无缓冲力。

八

切忌宏大叙事

很多老一代中国企业家在做海外公关时，依然沿用国内那套表达方式，场面一定要宏大，仪式上要竖几十面彩旗，讲话稿要喊“为人类科技进步作贡献”，企业宣传片里讲的是“我们如何顽强拼搏、超越自我”。在他们看来，这就是有气势、有格局的表达，足以打动自己人。但在欧美社区居民、记者、地方议员眼里，这些往往显得太抽象、太遥远。他们并不关心企业在全球市场排名第几、未来要占领多少国家，他们首先在意的是：

·这个工厂能给我镇上的年轻人带来多少工作岗位？

·这个项目有没有减少污染、是不是修复了湿地？

·你们有没有为当地的老兵家庭、少数族裔青年提供奖学金或者培训机会？

尤其在北美和欧洲主流媒体的采访里，最常见的问题往往是：“Can you give me a local example?” （能不能给个在地的具体例子？）如果企业回答的依然是 “我们计划未来五年在全球建多少座工厂” “我们希望引领世界技术潮流” ，就很容易被视为敷衍空泛。所以企业本地进行传播时候需要用当地熟悉的生活场景和社区故事来讲述品牌，比如说“这个厂带动了镇上的高中毕业生留乡就业”，或者“帮助小镇重建了原本废弃的公园”。在发布会、媒体采访时，不要只是让CEO讲远大的愿景，而要让普通员工、当地供应商、社区代表说说他们的切身变化。放下那些“我们有100年愿景、要做世界第一”的套话，更多谈具体的、可以被触摸到的改变，这才是能真正打动当地人、让媒体愿意报道的语言。

结语

品牌不是被你“喊”出来的，是别人替你说出来的

很多中国企业家几十年打拼，从白手起家做到几百亿规模，靠的是胆识、速度和对数字的死磕。他们最擅长用市场占有率、成本曲线和供应链速度证明自己的成功。但在北美、欧洲、日本，你要赢得的往往不仅仅是消费者的钱包，更是社区、政府和公众的信任。而信任从来不是靠自夸得来的。如果老一代企业家们能从这些心态误区中走出来，真正把关系、透明、在地化、利益相关方经营当作企业长期价值的一部分，中国品牌在全球市场就会少很多无谓的挫折，也能更自然地被称为“我们的邻居”，而不是“外来的陌生人”。

来源：出海传播官