跨境传播实务｜中国企业美国建立生产基地时品牌建设的考量因素【走出去智库】

走出去智库（CGGT）观察

在全球贸易局势复杂多变的大背景下，不少中国制造企业为规避关税等负面影响，纷纷选择在美国建厂布局。然而，企业在美国的生产转移并非一帆风顺，如何在陌生的美国市场站稳脚跟，树立良好的品牌形象，是中国企业亟待解决的问题。

走出去智库（CGGT）特约品牌传播专家、Y&H传播咨询公司创始人杨伯宁认为，品牌管理与传播绝非可有可无的“面子工程”，而是关乎企业在美生存与发展的核心要素。从企业初创阶段就应提升到战略高度去思考，并非要“海量预算”才能推进。中国企业在美国发展，需摒弃国内一些“习以为常”的做法，结合美国国情，制定科学合理的品牌管理战略。

在美品牌建设有哪些误区？如何解决？今天，走出去智库（CGGT）刊发杨伯宁的文章，供关注海外品牌建设的读者参考。

要点

1、企业的品牌建立、管理和传播，本质上是为企业在利益相关方中建立信任、延续信任和保护信任。

2、品牌管理不限于媒体沟通，在美国的联邦或州政府中，负责国家安全、外国投资、进出口管制、地方经济发展、劳工、环境等部门，以及行业商会、行业工会、社区组织和关注企业相关不同议题的非政府组织、智库和意见领袖，都可能对企业品牌产生影响。

3、中美企业文化、价值观、上下级关系、同事之间关系与国内有很大不同。成为中国在美公司的雇员，无论是管理层还是操作工，都会带有之前工作的痕迹和习惯，中美双方人员需要包容、开放，努力相互适应，此时沟通至关重要。

正文

特朗普挑起的美国与其贸易伙伴的关税之争仍在持续，中美之间的贸易战短期内似乎也没完全明朗的趋势，全球自由贸易成为这场贸易战的连带牺牲品。在这样的大环境下，不少以美国为主要出口目的地（客户）的中国制造型企业，开始加紧在美国的布局 —— 建立生产基地，将原本在国内生产的部分或很大一部分转移至美国，以规避关税等贸易政策带来的负面影响。

随着生产转移到美国，中国公司不可避免地会面临生产制造等具体业务之外的诸多挑战，中国公司在美国的品牌管理和传播就是其中之一。

“鸵鸟政策” 绝非长久之计，中国公司必须理性地结合自身业务，制定符合美国国情的品牌管理战略及具体落地方案。

一、品牌管理的重要性及误区

在讨论中国企业在美建厂如何制定品牌管理和传播战略之前，有一个问题备受企业，特别是中小企业、初创企业关注：企业规模小、刚刚建立，还在为生存、打开市场而努力，营业额也不大，有必要关注品牌管理吗？需要准备多少预算？

答案是，企业品牌从发展起始阶段就应提升到战略高度去思考。企业的品牌管理与传播，关键在于企业管理者的意识和理念，企业品牌管理并不等同于 “海量预算”。

还需注意的是，企业常常将品牌传播与市场推广传播混为一谈。品牌管理与传播旨在帮助企业打造信任度，信任对企业发展至关重要。

比如，一家中国企业在美国设厂，雇佣 30 名当地员工，并配有 3 名中国管理层，员工与管理层的沟通远不止能讲英语这么简单。组织一次 “学做一个中国菜” 或 “学做一个美国菜” 的活动，既能助力建立信任，促进跨文化沟通，成本又低，这其实就是品牌沟通中的“员工沟通”或“雇主品牌建设”。

再如，新建立研发和生产的中国企业，鼓励员工参与当地社区的街区聚会、节日庆典（如圣诞、万圣节、春节等），包括节日装饰比拼、募集礼物或食品分享；开展户外运动和健身活动，促进邻里交流；参与社区义工和慈善活动，如一起清洁街道、社区园艺、募款或帮助有需要的家庭，这些都能潜移默化地帮助企业赢得信任。

当然，企业高官、发言人在行业、商业的一些渠道和场合，发表对所在行业现状、未来发展、本企业创新管理等方面的见解，也是建立企业信任度的有效途径。

企业的品牌建设、管理是一个持续的过程。很多中国企业由于种种原因，在发展之初并不重视品牌建设。然而，中国企业现在在海外发展时仍沿用国内的做法，迟早会面临挑战，影响企业的整体发展，尤其是在媒体发达、利益相关方复杂、法律法规繁多、社区影响力重要的美国，中国企业从一开始就应将企业品牌建立、管理、传播等纳入企业发展战略。

中国企业必须摒弃一些在国内 “习以为常” 或 “通用” 的做法：

其一，“舆情洁癖”—— 要学会理性面对可能来自美国媒体、政客、非政府组织、社区的质疑与批评。

其二，“闷声发财心态” 或 “惧怕媒体”—— 美国的传播环境不会纵容企业 “无可奉告”，企业不回应，媒体依然会报道，企业反而会失去表达自己观点的机会，惧怕媒体也无法阻挡媒体的批评。

其三，品牌管理与传播不等于 “媒体监测”、“舆情监测”，品牌管理与传播涵盖多方面主动、有策略、有目标的传播活动。

中国企业在美国设立生产制造基地的不同阶段，包括设立之前、之初、建设和运营中等阶段，会面临不同的与品牌管理和传播紧密相关的挑战。应对这些挑战，需要制定不同的策略和方案。品牌管理和传播并非总是要 “大张旗鼓” 地在公域发声，有时也需要进行 “躲在门后” 的沟通，当然，“躲在门后” 并非不合规或见不得人的方法。

企业的品牌建立、管理和传播，本质上是为企业在利益相关方中建立信任、延续信任和保护信任。这种信任，对于任何企业，无论 B2B 还是 B2C 企业，都至关重要。 资料显示：受信任的公司得到来自客户的信任是其他公司的 6 倍；与其他公司相比，受信任的公司有 7 倍的可能收取客户更高价格；受信任的公司比其他公司的坚韧性强 8 倍。（该数据来自爱德曼公司网站）

二、中国企业在美品牌管理和传播的要点

针对在美国建立生产基地的中国企业，在企业品牌管理和传播方面需做到以下五个方面：

在考虑和制定美国设立生产基地战略时，要全面考虑利益相关方的构成，因为利益相关方是企业建立和赢得信任的重要对象。

在美国，联邦政府机构、州政府、社区等都应被纳入考量。品牌管理不限于媒体沟通，在美国的联邦或州政府中，负责国家安全、外国投资、进出口管制、地方经济发展、劳工、环境等部门，以及行业商会、行业工会、社区组织和关注企业相关不同议题的非政府组织、智库和意见领袖，都可能对企业品牌产生影响。

中国企业需要认真梳理、分类、了解与企业相关的利益相关方，并制定沟通核心信息，这些工作是品牌传播的重要组成部分。

这类沟通多为 “一对一”“闭门” 沟通。在美国，可借助当地的游说公司，深入了解与企业相关的立法、政策，表达企业需求，影响政策和立法。除上述利益相关方外，媒体（传统媒体如《华尔街日报》和新媒体 / 社交媒体）、商业合作伙伴、客户、员工等也应包括在内。

根据对利益相关方的梳理和分类，企业要充分了解各利益相关方关注的议题，如外国在美投资、贸易合规、ESG（环境标准、劳工和员工雇佣法律规定、供应商管理等），并积极主动地制定与各利益相关方关注议题的沟通方式和核心内容。只有这样，中国企业才能在初始阶段以正确的方式打开进入美国的大门。

利益相关方管理与沟通是中国企业在美国必须做好的重要工作之一，其复杂和敏感程度极高，必须引起每一家企业的高度重视。可以将利益相关方结合公司战略、运营等要素分出轻重缓急，这类工作可划分到 “政府关系” 部门，但应是品牌管理的一部分。

进入美国的中国制造企业，在企业品牌管理和传播，即通常所说的 “公域” 传播方面，要充分考虑美国市场的特点，避免将国内的思维方式和做事方法 “移植” 到美国。

1. 明确企业定位与核心信息：企业进入美国建厂，要明确自身定位为企业。企业在美国的核心信息要符合自身需求。在确立企业核心传播信息框架时，要从企业出发，向在美国的利益相关方传递 “在美国投资”“为当地创造就业机会”“在美国打造供应链” 等与美国密切相关的话题。传播基调应是 “协作”“合规”“公司治理和管理透明”“可持续发展生产”“关注社区发展” 等 “政治正确” 的内容。目前，“多元化” 话题热度虽有所降低，但企业仍应给予足够关注。

比如一家中国企业要在美国和一家美国公司建立合资公司，该企业高管接受《华尔街日报》采访被引用的文章结束语却是，“你们美国要想在这领域有发展，就必须找我们公司，因为我拥有最新的技术。”这样的高管传播，无论是对公司还是高管自身形象塑造的结果可想而知。

2. 合理运用媒体组合与提升媒体能力：美国媒体中商业媒体发达，社交媒体发达，且内容与媒体自身商业运营严格区分。很多媒体以 “调查式新闻” 为基本风格，报道既有批评、揭露，也有事实陈述，美国媒体对报道企业会进行大量、多方面、多角度的研究，并与多维度的相关人或机构访谈，这给被报道企业提供了更多表达观点的机会，包括企业自身、熟悉企业的意见领袖、企业客户、合作方，甚至企业（前）员工等。这与当下国内媒体对企业的报道方式极为不同。

但习惯国内媒体环境的中国企业往往惧怕美国媒体，拒绝与之沟通，这不仅无法阻止媒体对企业的报道，还会丧失表达企业观点和传播重要信息的机会，加深中国企业 “不够透明” 的消极印象（根据多次相关调研结论）。

与美国媒体沟通交流要做足功课，要充分了解媒体。例如，《华尔街日报》对企业报道的偏向、《商业周刊》关注企业的重点、《华盛顿邮报》对商业的立场等有各自特点，同样，近年来出现的网上报纸、Business Insider 等也需要关注；社交媒体的应用也需有策略，比如，微信公众号、TikTok / 抖音并非适合所有企业，而领英企业账号是 B2B 企业需要用心经营的。有的中国企业在领英上开设了账号，但不认真经营，只是放一两篇公司新闻稿，这就丧失了领英这一聚集了大量公司（潜在）客户高管的社交媒体平台的真正作用--在领英要发布公司对行业、行业关键技术和趋势等 thought leadership 的内容，因为，根据调查，3/4企业高管会关注领英上有关公司的内容。有很多专栏作者，其中不乏关注中国商业和企业的；关注中美关系的智库和大学里也有大量意见领袖，不同企业应结合自身需求，有计划地接触、加深与这些意见领袖的关系，有策略地分享企业战略、运营经验、企业创新等内容，让他们真正了解企业。

对于美国的重要媒体，中国企业要先了解其对中国企业关注的焦点和态度。美国媒体对中国经济、商业和具体企业有自己的立场，但这并不意味着中国企业不能发声。相反，中国企业应摒弃 “媒体洁癖”“媒体零批评” 的态度，有战略地逐步与美国媒体交流沟通，阐述自身立场和观点，逐步建立企业品牌在美国的受信任度。与美国媒体沟通时，要秉持 “内外有别”，以平等的态度和语气聚焦商业话题（见上文）。

企业自身的网站建设，特别是英文版，要真正实现 “本地化”，不能只是简单地将中文网站内容翻译成英文。 一家做智能制造的中国企业在中文网站说，“为客户企业的机器装上眼睛”，英文翻译时用医学英语中经常使用的“implant" ,这就会在英语读者中引起歧义。

3. 打造合适的企业发言人与传播故事：与媒体关系、媒体沟通紧密相关的重要环节是企业发言人。发言人可以是企业创始人（若合适）、当地工厂负责人，也可打造组合式发言人 “创始人 + 1”，即根据不同内容，选择企业内部不同的专家型发言人配合主发言人，这些安排可根据企业自身状况调整。之所以要有来自企业权威人士的声音，是因为不同的调查均显示，在现在信息碎片化，海量信息的大背景之下，企业往往被认作相对可信任的信息来源。有时，企业可借助行业协会等当地组织代表整个行业发声。企业负责人（当地）或企业创始人作为企业代表与媒体等利益相关方沟通，对企业建立品牌信任度、打造企业透明度至关重要。

如上文所述，与不同利益相关方沟通是一个系统工程，要协同一致，统一核心信息，特别是公司发言人 / 创始人对外传递的信息一定要精准。企业要结合在美国的实际运营，打造适合在美国传播的信息和故事，便于发言人使用。这些话题可以是 “制造流程的精良和成熟”“生产过程中的环保管理”“员工关怀和发展”“为当地社区创造就业为当地家庭增加收入”“关注社区需求，为社区发展提供帮助 / 结合企业自身优势”“员工志愿活动”“公司管理层与员工沟通” 等，逐步建立企业品牌信任度。

4. 加强危机传播管理流程和能力建设：任何企业运营中，危机传播管理流程和能力都是企业核心能力的一部分。

美国开始建厂的中国企业从一开始就必须具备危机传播管理能力，这与企业风险管理紧密相连。企业的危机传播管理绝非公关部一个部门的事，而是企业内部跨部门分工、协作、统一努力的过程。

企业进入美国新市场时，前期调研要迅速跟上，包括运营可能面临的风险、议题挑战及应对流程和团队建设等。要设立流程、搭建跨部门（当地市场和总部）团队（或专人）、提前准备相应文件、物料等，并进行演练和模拟。

在美国设厂的中国企业，应充分考虑生产安全、环境达标、社区影响、劳工合规、跨文化议题、员工个人安全等可能存在风险的不同方面。在宏观层面，中美双边关系、美国的外商投资政策、相关联邦和州政府的政策调整、强势的 NGO 的挑战等也需考虑周全。总之，海外的危机传播管理工作复杂、敏感，需要能力和资源，企业要充分准备。

危机传播管理流程和能力建设说易行难。即使是在海外快速布局制造、大量出口的比亚迪在面对巴西司法部的与其劳务供应商有关的劳工权益事件中，最初的声明也未能符合国际传播的原则，结果不得不重发声明表示将配合巴西司法部的调查。这种前后不一致的企业意见表达，招致了国外媒体的关注报道，实际造成了对公司信任度的伤害。

5. 传播 ESG、可持续发展和企业社会责任故事：ESG、可持续发展和 CSR 是当今与企业紧密相关的话题，这些话题既紧密相关，又有各自的传播特点、方式和对象。ESG、可持续发展和 CSR 传播不能仅靠一份年度报告，应与企业战略、运营和产品等结合，这些话题可丰富企业传播的 “故事 / 叙事”，可作为企业品牌传播中的一条 “将珍珠串起来的金线”，持续传播，也可在企业自媒体中进行系列传播。结合企业与其重要上下游合作伙伴、客户等的故事，传播企业在上述方面的具体行动、项目、成果和人员故事。

中美企业文化、价值观、上下级关系、同事之间关系与国内有很大不同。成为中国在美公司的雇员，无论是管理层还是操作工，都会带有之前工作的痕迹和习惯，中美双方人员需要包容、开放，努力相互适应，此时沟通至关重要。

美国员工表达更直接，不太理解中国的 “听话听音”“暗喻” 等表达方式，希望直接、具体地讨论，不习惯隐晦或迂回表达。他们希望听到老板具体、及时且有明确目标的反馈，并在双方讨论达成共识后执行，对公司层级之分不太敏感，尤其是专业人员之间。

中国公司有必要了解这些差异，并调整在美国的管理沟通方式。

前文提到的一些低成本、易操作的员工活动，以及美国常见的“pot luck”—— 团队成员每人带一个自家菜，中午团餐，比如有的中国员工带中国超市买的包子，微波炉加热后深受美国同事喜爱。

这里的社区关系狭义指公司在美国的周边社区、居民、当地关注不同议题的 NGO 等，因为公司日常运营的方方面面与之联系紧密。

在建厂前和运营中，都要有建立社区关系的意识，并积极管理可能出现的挑战，如噪声、环保相关问题、雇佣员工的多元化、来自 NGO 对所在行业的反对等。

中国公司要预判、考虑这些因素，制定应对方案，指派专人负责，利用公司在美国当地的意见领袖与社区沟通，了解他们的具体诉求，阐述公司立场，争取理解和支持。

同时，中国公司要勇于、善于与社区建立联系，表达善意，可举办开放日邀请社区成员参观，参与社区活动，如公益活动、文体活动等。

要提升企业的品牌传播能力，需要具备相应能力的团队或员工。现阶段，有些企业可能无法建立完整的团队，因此尽快确定和提升员工的相应能力尤为重要。对于在美国建厂的企业，负责品牌传播的员工需具备以下重要能力：

1. 结合企业战略，了解美国的政治、商业和商业文化以及商业媒体（含社交媒体）。

2. 根据企业需求，认知企业的利益相关方。

3. 具备建立各种联系的能力，包括与政府、媒体、NGO、社区等的联系。

此外，一些能力和经验也是必需的：

1. 理解和认知中国企业自身的特点，理解企业战略。

2. 具备专业度和职业操守。

企业需指定专人全职或兼任品牌传播职能，同时企业内部不同部门也要充分认识和理解品牌传播的重要性，并在需要时提供团队支持。品牌建设和传播不仅是品牌部门的工作，更是企业整体战略的一部分。

本文旨在为在美国建厂或相对复杂运营的中国企业提供一些需要立刻就必须思考的、与品牌建设和实施的具体事项。企业可以根据自身的实际需求参考。最重要的是，在出海时，树立正确的品牌建设和管理的意识，从小处做起，扎扎实实地建立、传播品牌，让品牌实际地助力企业发展。