对话安克：除了价格战，出海公司还能做什么？

电力能源危机，这对国内的各位来讲可能是个很陌生的词，国内除了夏天会有工业限电保障居民空调制冷的需求，很少会出现电力危机的情况。

但，在欧洲，受电力基建老化和地缘政治影响，居民们经历了 4 年的能源危机折磨。

比如德国的电价，从 2020 年的电价低点涨到 2022 年高点翻了 80 倍。在此之后，电价又经历了多轮过山车一般的暴涨暴跌，甚至一度出现了所谓的负电价。而现在，德国的电价处在 4 年前 15 倍的水平。（ 电价指交易电价，与居民电价有差异，居民电价波动会相对更小 ）

被电价过山车和经常性停电带晕的居民们，纷纷给自己的房子买上了 “ 大号充电宝 ”，如此旺盛的需求催生出了一个万亿级产业：欧洲家庭储能市场连续三年增长率在 100% 左右。

行业如此高的增长率吸引了大量中国公司的入局，很多入局公司一度因市场热度获得了股价 3-5 倍的暴涨，而在此之后，残酷的市场给每个玩家上了一课，行业迎来了极度内卷，这些入局者迎来了收入和利润的不断下滑，他们的股价也开启了长达两年的 “ 跌跌不休 ”。

在这样一个极速膨胀随后又快速收缩的市场中，靠 3C 数码起家的安克成为了一个特例，它的家庭储能业务近两年逆势增长了 5-6 倍，达到了几十亿的规模。

今天，知危编辑部邀请到了安克充电和储能事业部负责人熊康（ 下文称 “ Shaun ” ）进行了一场对谈，我们想带大家通过安克这个智能硬件头部出海公司的视角，了解地球另一端蓬勃发展又十分残酷的万亿市场。

*注：本文中的访谈以文字对话形式呈现，如果您更喜欢视频形式，可以下滑到文章末尾观看视频。

知危：安克为什么要进入家庭储能这个行业？是什么时候开始进入的呢？

Shaun：安克一开始是做充电宝的。大家以前认识的充电宝可能是给手机充电，大概有 20 到 30 瓦功率可能就够了。

我们在过去几年把充电宝做到了 250 瓦功率，可以给两台笔记本电脑同时充电，这个当时行业内只有我们做出来，本质上是我们一直希望通过充电宝这样的产品去够覆盖更多的用户场景。

知危：我们看到前阵子川普还在用你们的充电宝，网上传得很火，你们在美国卖得非常非常好。

Shaun：对，那天早上我正好在开会，结束后发现各种群都炸了，都在转发川普的那个图片。马斯克还转发过一个图片，画面是星链在做测试时连在安克的一个充电宝上面，当时这个传得也比较火。我们在这个领域里一直在尝试做一些差异化的产品。

回到家庭储能这块，我们觉得其实就是个大充电宝。从技术视角，它也是电池和一些交流直流转化的过程，从用户视角，大家关心它能用多快的速度充满、能够冲什么设备，我们认为这些有很多相通的地方。

另一方面，我们也发现家庭储能其实是一个 To C、面向用户使用的产品。我们本身是做 To C 起家的，所以看到当前家庭储能市场很多从工业品迭代过来的产品时，我们认为这类产品在体验、设计等很多地方都可以做得更好一点，所以当时我们就决定进入这个领域。

关于什么时候开始进入家庭储能。我们早在2015年就推出了当时行业内的第一款移动储能，那时我们充电宝的规模做得已经不小，就在想除了给手机充电以外，能不能做一个更大功率、带 AC 交流接口的产品，在户外场景给更多的设备充电？

知危：就等于说是一种业务自然而然的向上探？

Shaun：对，因为我们一直在尝试找更多的用户场景。但这个产品出来之后卖得比较一般，所以做出了一两款产品以后，我们就把这条线给停掉了。

知危：那现在又重新开展这个业务，是想又顺应时代、追上风口吗？

Shaun：我们最近一直在讲第一性原理，就是要能够穿透表面事实、去看到事物的本质。所以站在今天来看，当时我们做的选择（ 指停掉储能线 ），肯定是不够第一性的。

因为如果问用户在户外有没有使用场景，一定是有的，但为什么这个产品卖得不够好？未必是我们看错了这个赛道，也许是我们对产品本身的定义做得不够好、不够极致，或是我们对整个用户需求把握得还不够准确。

到 2019 年以后，整个移动储能赛道爆发了，当时得益于几个点：一个是由疫情带来的露营等各种户外的需求，另一方面可能更重要的是，整个欧美的电网老化和电费的上涨，让大家对储能的需求越来越强烈，一直到 2022 年，当时俄乌战争爆发把整个行业的需求推到了顶端。

知危：好像德国电网的调峰，用的是天然气，然后刚好那个天然气管道被炸了？

Shaun：是的，当时电价一度冲到了每度大概 0.5 欧元。我当时在德国，有些人抱怨说一个月电费可以达到上千欧，这在他们收入比例占得非常高。

当时整个欧洲只要有家庭储能产品就可以卖，以前规模当时在我们看起来还比较小的同行，一两年时间内就冲得很靠前。所以当时我们决定重新开启这个赛道，重新招兵买马进入了这个领域，想做出一番事业来。

知危：追风口这个过程发生了什么事吗？

Shaun：运气不是特别好，我们大概在 2021 年底招兵买马，产品基本到 2022 年底陆续出来，刚出来的时候其实卖得还不错，但紧接着发现就不对了：移动储能市场基本在 Q4（ 第四季度 ）是个高峰，然后到第二年 Q1（ 第一季度 ）的时候，你猜我们过完 1 月份以后销量跌了多少？

知危：你这么问的话，应该是挺多的，跌了 50%？

Shaun：正常情况下应该跌 30%，但我们大概其实就剩了 30%，而且这是全球的数据。当时欧洲占了我们挺大一块份额，欧洲大概跌掉了 90%。

知危：也就是本来你们能卖 1000 台，结果当时就只能卖 100 台了？

Shaun：对，就剩了个零头。3 月份我赶紧去了一趟德国，很震惊：因为储能都存在危险品仓库里，我们去看了德国的很多危险品仓库。你很难想象，一个十几米高的立体货架，一眼看不到头，全部是堆着各种各样的移动储能、户用储能产品，全是卖不出去、积压的。

所以当时我们开玩笑说，本来想做那个风口上的猪，结果没当上那个猪，反倒被风口上的猪掉下来、给我们砸了。

知危：那这个时候你们会不会又觉得这个行业没那么有前景了？

Shaun：这倒不会。我们认为整个用电的需求还在，不管是用户生活水平还是工业的发展，其实用电的量是越来越大的，但电网的老化和环保各方面要求的限制，让供给走入了一个相对比较困难的状态。举个例子：我去年夏天去美国出了个差，当时在德克萨斯待了大概两周时间，两周时间停了两次电。

知危：每次停电停多久？

Shaun：一周停一次，一次停一周，哈哈，其中有一次真的停了一周。

知危：没想到真这么夸张。那我们再说回行业，后面整个行业卷起来之后，有什么好玩的事吗？或者有卷出什么特别的故事吗？

Shaun：我讲一下具体卷到什么程度：比如太阳能发电的太阳能板，是晶硅经过非常复杂的工艺和过去几十年技术持续迭代的产物，做到今天大概在一个 2 平方米的板子上可以发大约 450 瓦的电。但这样一块板子，在德国大概卖六七十欧，相当于一块玻璃或者镜子的价格。

我们拥有了世界上最先进的技术、做出了世界上最先进的产品，经过这么多年的努力，最后把玻璃还是变成了玻璃。

知危：最后做出来的还是工业品，而不是科技产品？

Shaun：对，就是没有产生更多的附加价值。但从我们角度来看，我们觉得“卷”是一个现象。我们认为本质还是行业内缺乏创新。

知危：你的意思是，可能很多国内的企业，无论是出海的还是不出海的，已经对价格战形成路径依赖了？

Shaun：我们认为每个企业有自己的商业模式和它生存的方式。比如有一部分企业，看到市面上有某个产品，评估了技术难度和各方面觉得能做，做出来以后别人卖 1 块钱，那他卖 8 毛也可以活得很好，这类公司我们叫 “ Me-too Cheaper ”，这是很多公司的逻辑。

还有一类公司，包括安克，我们想做的事情是，比如说在亚马逊上、在一些社区上，听到客户关于某些产品的抱怨和反馈，我们会考虑怎么去优化它，通过研发、通过技术创新来解决这些问题，做出更好体验的产品，我们叫 “ Me-too Better ”。

知危：能做，但做得更好？

Shaun：可能会稍微好一点。解决好了一些体验问题以后，有些消费者就愿意为了这部分更好的体验，去支付一些溢价，听上去好像就不是那么卷了。

知危：安克是怎么想的？

Shaun：安克想做第三类公司 —— 最近两三年，我们把公司的整个使命刷新，叫 “ 极致创新，激发可能 ”，我们的价值观也开始强调 “ 第一性 ” — 去发现用户最本质的需求，“ 求极致 ” — 去做出来真正领先行业、有差异化的产品。整体希望能够通过极致创新，去做这个行业内可能还没有出现的一些形态和产品。

知危：那这些创新是怎么 “ 创 ” 出来的呢？

Shaun：这是好问题。我们觉得首先还是要真正能够洞察去发现消费者最本质的需求。举个例子：过去几年刚刚讲的移动储能其实发展非常快，但你知道这个产品最大的需求量来自于哪吗？

知危：不是露营吗？感觉尤其你们做欧美市场的，他们不是很喜欢露营吗。

Shaun：不是露营。刚才我们说的电网不稳定，带来了很大的刚需。拿整个移动储存最大的市场 —— 美国来说，如果说一度电（ 指储能容量 ）和以下的产品，用户的需求还有 50% 是露营，50% 是备电，到两度电的时候，大概就有  70% 的用户都是拿来备电了，他们怕停电。到三度电容量的时候，90% 的用户都是用来备电的。

知危：就是说大家已经完全把这个本身定位是带出去玩的产品，用出了新的用法？

Shaun：对。而且很有意思的一点是，我们最早讨论需求的时候，甚至怀疑两度电和三度电的产品有没有存在的必要，因为储能产品很重，两、三度电会到几十公斤的重量，已经脱离了便携、户外的范畴了。那这时候问题来了，就用户备电到底买多大容量、多大功率的产品、到底用在什么地方？

知危：比如冰箱？

Shaun：对，冰箱是一个非常强烈的刚需，欧美市场的用户，他们一般会买一周的食物放在冰箱里，然后一旦停电以后，东西就坏了。所以大家买家庭储能产品，因为是真正的刚需，对尤其是在那些停电比较频繁的地区，他们对于这类产品的诉求是很强烈的。

当我们去分析了需求以后，就会发现整个用户群体其实是有很多层需求的，刚刚咱们聊的给冰箱备电其实还只是第一层需求。你再往前想一步的话就是，用户需求到这里，他是不是就被满足了？洞察到这层够不够？

我们认为肯定不够，所以我们就再往下挖，这些用户想不想停电后有更好的生活？比如停电了以后，即使有这么一个备用电源，你也只能在上面插一个灯。但你从客厅走到卧室了以后，卧室还是没电。再往下想，用户是不是只对冰箱有需求？他们对电视、或者大热天对空调有没有需求？

那这个时候，需求就变成了 “ 我能不能让整个家里都有电 ”，就是外面风雨雷电交加，大家都漆黑一片，但我家里能不能依然灯火通明、歌舞升平，有空调、有取暖器，能够让我享受正常的生活？

这个时候，我们所需要提供的产品就要有大功率、大容量，还要能够非常方便的接入用户家庭的配电箱，跟电网能去协同和配合。做到这层，其实厂家对消费者的理解和实现的技术门槛都很高了，这是我们认为第二层的用户需求。

其实我们还可以再往下挖，做到这层好像还不够。

知危：这还不够？因为同行大家也都能做吗？

Shaun：其实很多同行都不能了。再往下挖的话你会发现：这样一套系统其实不便宜，在美国基本上一度电的产品要卖到大概几百美金，能对全家进行备电的产品，可能要卖到三千甚至五千美金。

这三五千美金的东西用户买回去，只为了能够在灾害来临的时候确保生活质量，但一年可能也就用两三次，那对于他们来说，支付这笔钱肯定是没有性价比，甚至有点亏的。

那我们就想：这本身是一个储能产品，用户可能也买了太阳能板为储能补电，那我们能不能让这个太阳能板和这个储能产品一起配合来发电呢？即使平时不停电，用户也通过太阳能板发电，让家庭享受到免费的、清洁的绿电，那这样用户就开始省电费了，相当于 “ 挣钱 ” 了。

我们算了笔账，如果用户能够持续这样使用的话，持续 5-10 年，省回来的电费就相当于这套系统就是免费所得。

说到这，就肯定有的行内的同学会说：不对不对，你说的这个东西不就是户储吗？

知危：是啊，那你们为什么不去做户储？

Shaun：因为太贵了。我们发现消费者装一套户用储能的成本是非常非常高的，在欧洲装一套大概可能要两万到三万欧元。然后美国更夸张，美国同样一套系统大概要花五万美金。

知危：五万美金？那可以买一辆宝马车了。

Shaun：是的。这里面有很多问题，你觉得我们中国制造商所制造出来的设备，在总价里面能占到多少？

知危：总要有一半吧，50%？

Shaun：可能都不到 30%，在美国大概可能就是 1/5 的水平，因为大量的融资的租赁（ 贷款买设备 ）、大量的安装商的安装费、渠道的代理费，各级盘下来以后，最终用户为设备所支付的钱是很少的一部分。

知危：那也就是说，之前你说的卷价格没有意义了？

Shaun：对，就像前面我们说的太阳能板变成玻璃一样，最后这个组件的成本在用户家里落地占比可能才 10%，所以就算我们把它卖成玻璃价，也不代表消费者可以以很便宜的价格去获取到这套系统。

洞察到上面的痛点后，我们做了一套移动储能产品，它能够支持大功率、大容量、全屋备电，能够接入到家庭的电网、和光伏一起发电实现自发自用，大概在 8 到 10 年可以回本。这样的产品做出来以后，我们大概一年时间就卖了好几万套、卖了一亿多美金。要知道，到现在为止，整个户储在美国的总容量大概一年就十几万套。

知危：所以你的意思是，你们开发的那套系统，是可以用户自己安装但又能达到户储的效果是吗？

Shaun：对，应该说 80% 靠自己安装，剩下 20% 只要找一个电工过来接一下就能解决。相比起传统的需要施工很多天的产品来说，安装的成本和安装的复杂度都大幅下降了。

知危：那你们在探索这种创新产品的过程是怎样的？很困难吗？很痛苦吗？

Shaun：非常痛苦。因为做一个 Cheaper 或 Better 的产品，都是相对确定性的，毕竟是根据别人已经做出来的东西或者根据用户确定性的需求去做就可以了，成功的概率很高。

当我们真正开始基于用户最本质需求、去做差异化创新的时候，我们发现成功的概率反而下降了。但我们的价值观，除了第一性以外，还有一条叫求极致，就是看到了这个趋势，要想尽一切办法冒着风险也把它做出来。

讲个例子：在美国卖跟电相关的产品都要去通过当地的认证，当时我们做上面这套移动储能产品的时候，没办法通过认证，因为认证机构不理解、没听说过、没见过、也没想过会有移动储能做成这样。

知危：就是说连认证的标准都没有？

Shaun：对，完全没有考虑到、覆盖到这样的一个场景和产品。所以当时他们对我们提了很多很多的问题，符不符合安规啊、有没有风险和隐患、怎么证明等等，讲了很多很多问题。整个过程大概花了小半年的时间去跟认证机构澄清、测试、沟通，最后才成功拿到所有的认证。

知危：听起来你们现在在家庭储能领域做得已经还不错了，关于未来你们的规划或战略布局，可以说吗？

Shaun：可以说。我们觉得第一个变化可能是从 To B 到 To C，今天的户储大多数是厂商卖给渠道和安装商的，由他们去给用户做最终的安装，还是一个相对 To B 的生意。

很多时候消费者都不知道这个储能的品牌，是安装商跟他们说：我给你装这么一套系统、我来负责给你以后 10 年的维护和质保，你跟我签一个合同就行。这是今天非常普遍的户储的交易模式。

但是，消费者真的喜欢这样的模式吗？刚才我们说 2-3 万美金的一套系统，大概十几万二十万人民币，大家买回家装到家里，停电的时候希望它稳定可靠、能救命，可能要用 10 年以上，就这样的一个产品，大家真的不在乎是什么牌子吗？

知危：听起来有点像任人宰割？我跟安装商说我有这个需求，安装商说你给我多少钱我给你搞定，中间的反正你也不知道？

Shaun：是的。这里面有一个我们认为可以借鉴的跨领域的例子，就是中央空调。你买中央空调的时候，会接受安装商说 “ 你别管我给你装什么牌子了，反正我给你搞定 ” 吗？

知危：确实，现在大家买空调还是要挑牌子的，国产的可能有一些大家信赖的、海外的也有大家认可的一些品牌。

Shaun：对，所以我们觉得这种销售和商业模式会发生很大的变化。

知危：也就是说，你觉得可能过去市场上这些品类是没有面向消费者做品牌构建的，然后你们未来要构建。那这个怎么构建呢？投广告？

Shaun：我们觉得肯定不只是广告。广告是一个方面，还有我们的官网构建，给消费者做了很多关于这些品类的技术和知识的介绍，然后通过跟消费者的一些营销活动、一些创新交互、甚至包括在 App 上做很多的 To C 的功能和体验，让消费者能感觉到这个品牌和其他产品的差异。

这就带出来下一个点，因为 To C 消费者的权重越来越大，行业就会逐渐的从今天的很多产品还带着工业用品的“遗风”，逐渐转变成体验驱动。

就像消费电子、互联网产品一样，家庭储能产品的体验是非常重要的一环。今天很多的家庭储能产品和逆变器产品一看就是个铁疙瘩，就是一个工业品。

我们现在的户储产品会把整个产品做得很薄、并且做成了模块化的一体机（ 指将逆变器、PCS、电池包等部件整合到一起 ）。模块化是为了方便安装和扩容，做得很薄是因为很多用户把产品安装在车库里，它不会影响车的开进和开出。

另外，我们在产品上加了屏幕和氛围灯，以前用户想知道这个设备还剩多少电，得点开 App。这很麻烦，明明设备在用户面前，但它的功率大小、是不是在用电都不知道，那现在屏幕上可以一目了然地显示。

知危：就加一块屏幕？这听起来好像挺简单的。但是如果我是家里经常停电的老外，我好像挺需要这块屏幕的。它给我感觉有点像我们电脑里面的进度条，你跟我说正在安装或者正在做什么事没有进度条，我会非常的焦虑。

Shaun：说它简单，看起来确实是挺简单的。但是因为储能设备的设计使用寿命至少 15 年，所以加一块屏幕、加一个氛围灯，就得保证氛围灯和这个屏幕的使用寿命能达到 15 年以上，我们可能也是目前行业仅有的把屏幕做在一体机上面的厂家。

知危：我发现你一直在强调体验，你可能说的是现在的产品的体验，关于未来呢？你觉得未来家庭储能产品应该是什么样的体验？

Shaun：我们觉得第三个未来可能比较大的变化、也是我们认为非常重要的一个体验，是智能化。

今天的家庭储能还更像是个单品，未来这套东西，我们觉得更像是一个家庭能源的智能体，它有各种感知的环节，能感应到发电、储电和用电的情况；也有在上面的策略，像大脑一样思考该如何配置和工作；还有一堆的触手，去控制这些发电、储电、用电的具体设备，什么时候该做什么。

它最后是一个完整的智能体，我们认为这会给消费者真正带来最终的能源独立、用电无忧。从这个角度来看，我们今天还只完成了一部分。

知危：理论上它能自动套利是吧？

Shaun：对，它能自动最大化的套利，而且能在套利和应对风险之间自动平衡。

其实在互联网行业有一个很成功的案例，就是滴滴。

滴滴是个打车软件，但它把司机、乘客、路网状态都有机的联系到一起了，相当于你可以感知到这个城市当前有多少个乘客、在什么位置、打车要去哪，你也知道这个城市有多少个司机正在希望接单、甚至希望接什么样的单，你还知道哪一段路是拥堵的、哪一段路是空闲的，这样你可以做相应的调节。

最后你就能做策略和模拟，比如说这个路段很堵，让司机绕开它；比如说 A 乘客他喜欢坐豪华车或专车，就调最近的专车到他周边；甚至某个网格当前的车辆比较少，优先让一些司机到这个网格去接单 ……

回到家庭储能，如果我们能对用户每天用电的习惯去做感知：他每天几点钟喜欢做菜、到每天几点钟开灯、这个季节他需不需要用空调、他每天大概用多少度电；同时我们还对发电侧也能有感知，这个纬度和经度、这个天气预报下每天能发多少电、你家里有多少储能、电动车是满电的还是空的、要不要给它充还是从里面拉一些电出来......

这样可以做出非常好的智能化判断和调度，从而够帮助用户更好的去应对危机，和帮助用户更好的省钱。

知危：等于说滴滴的智能调度实现了交通效率的最大化，你们想实现能源效率的最大化？

Shaun：对。虽然还很基础，我们现在设备可以做到其中一个功能，就是如果天气预报或者是政府发了灾害预警，系统它就不管你要不要套利或者赚钱了，自动把这些都先停掉然后把电池以最快的速度充满。这样就能应对马上就要来的飓风或其他灾害。

知危：这个已经是自动化的是吗？

Shaun：是自动化的。我们接入了政府的预警数据，这样一方面可以应对极端的灾害，另一方面可以更好地去给用户创造更多利润。这样的创新其实不太容易。

我们还发现一个很有意思的现象：

一方面真正的传统的储能，比如做逆变器的公司，大多数都不太会涉及到 AI 和大数据，因为大家都是做电化学、电力电子出身的；

另一方面也有一些创业公司，希望能通过智能配电盘和智能电表再加上VPP虚拟电厂来实现智能化用电，但他们痛苦的地方是他们自己不生产也不销售能够发电和储电的设备。

最后我们发现安克两者都具备、都会做。我们本身是做消费电子的，然后在电力电子这块我们也有一些积累，所以我们希望能把这两块结合在一起，给消费者提供真正有差异化体验的系统。

知危：我整体听下来，感觉你们很像苹果：大家说 iPhone 发明了没有键盘的全触屏手机，是重新发明了一遍手机，那你们有点像重新发明了一遍家庭储能。

Shaun：哈哈，我们还差得很远。可以这么说：我们当前在家庭储能这个很宽的赛道里，在一部分模式和场景、在部分的创新点上，我们做到了一些差异化，这些差异化帮助我们取得了今天的增长。

我们用 “ 第一性 ” 去发现用户那些最本质的需求，我们用 “ 求极致 ” 把这个真正创新的产品做出来。但第一性、求极致还只是一个开环的系统，比如，你为什么可以洞察到用户最本质的需求？

知危：那你们觉得怎么能实现闭环呢？

Shaun：从系统角度，这里面的关键的锚点应该是 “人”。我们给那些有第一性、求极致、共成长的高价值观的人起了一个名字叫 “ 创造者 ”，就是能够去创造出美好的产品、能够给消费者带来更好的体验的这样的一群人。安克的愿景，就是希望能够搭建一个互相激发的创造者乐园，成为全球消费者热爱的品牌。

其实我这次出来对谈，是想来打广告的：不是让大家来买我们的家庭储能产品，而是希望能吸引到更多的创造者来加入我们。面对这个充满前景的赛道，我们一起创造更多价值，同时也分享更加丰厚的回报。

知危：丰厚的回报？可以展开说吗？

Shaun：我们可以大概透露下结构，我们安克现在整个激励体系可以分成三个部分。

第一部分，就是工资和奖金。是一个相对确定性的回报，有一些小幅的波动但不会很大。

第二部分，我们叫经营结果分享。对大多数的员工来说，一个公司经营好坏跟他没有特别强的关系，但在我们这不是，我们会是根据公司每年的经营和利润情况、然后也会根据每个 BG ( 事业部 ) 或者每个 PDT ( 产品集成开发团队 ) 的收入和利润情况，从利润里面拿出来很大一部分反馈给员工。这块发的钱过去几年一直在增加，我们去年和今年这笔钱 YoY 基本都涨了一倍，到今年，有很多同学都拿到了十几个月甚至几十个月的工资的水平的经营结果分享。

知危：这个是独立在年终奖之外的是吗？

Shaun：对，这个钱是独立于工资和奖金之外的。

第三部分是长期股权激励，比如我们有一个“新十年的股权激励计划”。安克当前在做的一些创新的业务，我们把它单独装载到一个子公司，由上市公司安克创新和员工持股平台共同持股。如果我们把这个业务的规模和利润越做越好，大家不止可以分享到前面说的工资、奖金和经营结果分享，这部分股权也是可以独立上市或者由母公司来进行相应的回购，这部分的收益会比较刺激。

我们之所以设计这么一个体系，一方面是是希望能够避免我们创造者们特别焦虑地想钱从哪来、怎么融资、是不是一定要尽快挣钱之类的，导致失去一些长期主义，毕竟我们要的是更多的看未来；

另一方面，我们也想避免像很多大公司那样，大家把一个业务成功地做到了很大的规模、创造了很多价值，但实际上功臣们分享到的只有其中很小的一部分，这样我们认为对创造者不公平。

总之，我这次就是来招人的，我们也希望对新能源这个领域感兴趣、有志做一些差异化、真正有创新的产品的创造者们能够加入到安克这个平台，跟我们来一起做一些不一样的事情。