从没有许可证到国民超级品牌，红牛扎根中国的故事

别让我们的红牛成为记忆。

作 者丨陈斯文

华商韬略出品丨ID：hstl8888

2005年11月的一天，在湖北咸宁，华彬集团举办了一场隆重的奠基仪式，庆祝中国红牛湖北生产基地开工建设。

作为中泰建交三十周年的献礼项目，又是产能布局的重要棋子，中国红牛对湖北基地寄予厚望，是铁板钉钉之事。

但基地日后发展的一日千里，可能远超了规划者的最初构想。20年后，咸宁基地总共生产了200亿罐红牛。600亩园区内，如果六条德国进口生产线全力开工，每天可以下线500万罐红牛。

搭起这一切的人，叫严彬。

1995年的夏天，华彬集团创始人严彬费尽力气，终于说服了一连串部门和协会，准备用一场技术论证会，来决定一款饮料的生死。

但严彬手中的这款饮料，不仅还没投放市场，甚至连包装和商标都没确定下来。他唯一能确定的，就是这款人人都能喝，喝了抗疲劳的饮料在中国市场是个新鲜货。

饮料的原始配方，来自一位名叫许书标的泰国华侨商人。

1978年，已经创立了天丝集团的许书标，想出了一种由水、糖、咖啡因、维生素B6、牛磺酸、肌醇等成分组成的“滋补性饮料”，取名为“Krating Daeng”，主要卖给倒班工人和卡车司机，帮助他们在通宵工作时提神醒脑。

“Krating Daeng”上市后大受欢迎，许书标在自己的传记中写道：“它为我带来每日1100万泰铢的收入（约212万人民币）。”

尽管“Krating Daeng”日进斗金，但它仍只是个小市场里的小品牌，在泰国之外，几乎没人知道这款饮料。

1980年，一位名叫迪特里希·马特希茨的奥地利商人来到泰国，喝下几口“Krating Daeng”后，他马上意识到这可能是一个巨大的商业机会。

在与许书标合作后，迪特里希·马特希茨开始以新名字“RedBull”在奥地利推广这款饮料，随后逐渐在欧美国家风靡。

这个成功，让许书标想到将这款饮料落地故土。1993年，他受邀回到海南家乡投资，建起了生产工厂，计划将这款饮料引入中国。

但一腔雄心的许书标，却遇上了一个巨大的难题：饮料拿不到生产许可。

无论是“Krating Daeng”还是“RedBull”，都添加了多种营养素，属于带有保健性质的食品，需要多主管部门批准，特别是配方中添加的咖啡因，更是需要审批才能上市。

1995年3月，苦苦等待多时的海南工厂，终于拿到了卫生部下发的批复，结果却令人大失所望。在这份“卫监发（1995）第13号文件”中，明确通知：

“饮料配方中维生素B6、肌醇、赖氨酸、氰钴胺、咖啡因的含量，必须降至中国标准的允许量。”

这些成分都是饮料“提神醒脑、抵抗疲劳”的关键，更要命的是，上报的10种成分，卫生部仅批复了5种，饮料中必需的牛磺酸，直接被排除在外。如果按照这个标准生产，意味着它几乎等于毫无功效的糖水。

满腔热情的许书标，撞上了一堵南墙。

没有生产许可，就意味着饮料无法落地，从海南工厂的投资，到开拓中国的市场计划，都只能束之高阁。

许书标遭遇的难题，其实并非个案。改革开放初期，许多外国企业在进入中国时，都因为对经济政策、法规条例甚至风土人情的陌生，或多或少地“触过霉头”。那些反应机敏的外企，则会迅速在中国寻找可靠的合作伙伴，作为开拓事业的合伙人。即便是西门子、施耐德这样的巨头，也概莫能外。

在朋友的介绍下，许书标也走上了这条路，严彬和他的华彬集团，成为了天丝在中国的合伙人。

一经接触，严彬很快就判断出症结所在——想要开发市场，必须迎难而上，把最关键的生产批文攻下来。但更熟稔国内商业环境的他也很清楚，解决生产许可这样的困难，需要得到更有力的支持，让产品有一个“说话的机会”。

在一系列奔走之下，严彬引入了两家强有力的合作者：中国食品工业总公司，以及老牌国企深圳中浩集团。并由中食公司出面，再次向卫生部申请“维生素功能饮料”营养素含量行政许可批文。

在几家合作者的共同推动下，严彬还专门组织权威部门和专家开了一场技术论证会，重新探讨“维生素功能饮料”究竟应当执行怎样的标准。

1995年9月22日，几家的合力收到了成果，卫生部针对中食公司的申请作出批复，在“卫监发（1995）第51号”文件中，明确同意中食公司的“维生素功能饮料”的一系列营养素含量申请。

其中，牛磺酸的最大使用量为500mg/kg、肌醇最大使用量为230mg/kg、氰钴胺最大使用量为15mg/kg，维生素B6最大使用量为4mg/kg、咖啡因最大使用量为200mg/kg。

对比“13号文件”“51号文件”的最大进步，就是将“维生素功能饮料”的营养素与添加剂加以明确，在确保安全的同时，又保持了功能性。

多年后，当中国红牛团队聚在一起，讨论公司的历史由何开始时，一致认为这份“准生证”，当属红牛在中国市场的真正起点。

正是因为“准生证”批文的来之不易，又因为当时对此类合资公司注册审批的经营期限只有30年，为了保证两家国企及合资公司的根本利益，1995年11月10日，严彬代表筹备中的中国红牛与泰国天丝等四方签署了一份有效期为50年的《协议书》。

在协议书中，各方约定，“各方一致同意，只有丙方（中国红牛）有权在中国境内生产、销售红牛饮料。泰国天丝不能经营红牛饮料，海南红牛只能为中国红牛生产红牛饮料。”

对于这款产品究竟该叫什么，天丝的意见是音译为“瑞德步”，但严彬却觉得这个名字拗口难记，应当使用汉字“红牛”，既讨口彩，又有辨识度。

但好事多磨，在商标注册环节，大家又发现红牛的“斗牛”商标图案，与金华斗牛游乐中心注册持有的斗牛图案商标高度相似。严彬因此又委托中浩公司与其谈判，买断了对方对该商标所有异议的权利主张。

至此，泰国天丝以放弃在中国的经营权为代价，换取了中食公司投入生产批文、中浩公司投入斗牛商标，终使红牛饮料得以在中国合法生产销售。各方最终确定的商业模式为：泰国天丝不进行投资、不承担风险、只收取固定回报利益及高额的原料费用。

从市场引入，到获得准入；从品牌注册，到品牌所有，从红牛这一品牌，到功能饮料这一品类，严彬与中国红牛如同悉心种下了一颗种子，但呵护它孕育成林，更是一个近三十年的艰辛过程。

1996年，受海南红牛董事长张光利之邀，正在海南经营制罐企业的关玉香做出了一个决定：要成为红牛的罐体供应商。

与中国红牛接触后，关玉香才发现，对方对供应商的要求并不简单——红牛的包装计划采用三片式铁罐，国内一般采用液态补涂技术进行焊缝；但红牛的标准更高，必须采用国际最先进的粉末补涂工艺。

在斥巨资引进了设备与技术，又经历了40多次工艺改进，以及上万次拉环试验后，关玉香的奥瑞金公司，最终成为了红牛唯一的罐体供应商。

但关玉香当时还不清楚，这种严苛的要求，都来自于严彬的坚持。

比如在外观设计上，严彬一定要做到醒目、漂亮、有档次，要和市场上所有易拉罐饮料区别开，甚至商品名的底色搭配，他也坚持将泰国人建议的绿色换成了国人更喜欢的蓝色。这最终造就了今天为消费者熟悉的红牛外观——250ml的马口铁三片罐，金红配色熠熠生辉。

更典型的是红牛的定价，当时的饮料市场上，2元是易拉罐的标准定价，但严彬一出手，就定在了6元每罐的“高价”上。

这些策略，结合红牛功能性饮料的独特定位，都指向了一个目标：严彬要把红牛打造成饮料中的超级品牌。

这个目标，很可能来自于他对行业的观察与思考。

在中国饮料行业，1996年是一个分水岭。在这之前，行业里豪杰寥寥，可口与百事两大可乐只在一二线城市精心耕耘，尚未完成全国性布局。在大城市之外，则只有健力宝等极少数全国性品牌和众多地方小企业。

而在这一年之后，纯净水、茶饮料、低浓度果汁饮料都猛然爆发，在“广告轰炸+概念哄炒”的策略下，饮料市场的容量陡然猛增，消费者也一时间为之目眩。

为了实现这个目标，红牛为自己的品宣选择了最具广告效应的舞台——央视春晚，1996年，在晚会期间，全国观众都看到了一条广告语：红牛来到中国。

但事与愿违，这条广告并未引爆市场，在当时还丝毫没有功能饮料概念的消费者，反而在心中默默画了个问号——这到底是什么产品？

事后看来，严彬和红牛团队显然是过于“老实”了。

当时的中国市场，正是消费品广告狂轰滥炸的时代。大众耳熟能详的是“喝了娃哈哈，吃饭就是香”“健力宝，让世界尝尝中国味道”“乐百氏，今天你喝了没有”，以及把广告刷到公厕和猪圈的三株口服液、红桃K、飞龙延生护宝液。

和这些更接地气，甚至略显夸张的广告相比，红牛的“红牛来到中国”“汽车要加油，我要喝红牛”，并不能做到一步到位地引发消费者共鸣。

于是在一年多时间里，红牛迟迟未能打开销路。严彬因此最终做了个决定，要用最费周章，也最有效的方式——地推，同时完成市场教育。

为了把地推策略落实到底，严彬在公司内部提出了一个口号，“逢山开路，遇水架桥”，具体到工作方法则是“市场无盲点，逢店必进”。

他带着营销团队摆过摊，扫过街；在冬天去长安街沿线，把一罐罐红牛送给每一个等活的出租车司机；为了减少经销商的压货顾虑，红牛铺货可以先从一两箱甚至几罐做起，但条件是——产品必须摆在最显眼的位置。

一次市场考察时，团队路过一家小卖店，严彬在货架最底一层发现了两罐红牛，在一位团队成员的回忆中：

“严总蹲在地上，把两罐红牛捧在手里，放在了和视线平齐的那层。”

在完成了最初的市场教育后，中国红牛决定重新规划自己的广告推广。

严彬在北京昌平选了一家酒店，把管理团队所有成员关在房间里头脑风暴，想出来的广告语，要用自己的方言读出来。最终，大家选定了一句广告语：“渴了喝红牛，困了累了更要喝红牛。”

带着这句广告语，严彬决定以全部资源，再次发起一轮广告攻势。

这是一场压上底牌的出击，如果仍然没有起色，从严彬、红牛再到华彬集团，都将与这次失败一起被打到谷底。

幸运的是，这场翻身仗，红牛打赢了。

红牛从最初的乏人问津，一步步地爬上了知名度的高峰，与之相随的则是连年增长的销量。到2003年，红牛在中国诞生第八年，年销售额一举冲破10亿元。

此后的红牛历史，就是一个超级饮料品牌崛起的故事了，而在这个故事中，还有三个巨大的飞跃，交织成整个故事的主轴。

第一大飞跃，是从高价高质产品到国民饮品的变化。

一个很有意思的现象是，尽管红牛早期选择了高价高质的路线，但它的营销队伍，却从来不将产品打上特定群体的标签。

校园、网吧、棋牌室、赛场、城中村、健身房、写字楼、办公室、出租车、长途货车……无论消费场景多么末端、多么非主流，只要有潜在的消费群体在，就有红牛的营销团队，继而就是“小金罐”的身影。

为这个普及过程做保障的，是长达近30年历史中，红牛竟然始终保持6元的零售价，从未涨过一分钱。

在这当中，固然有规模化带来的成本压缩，但更主要的因素，还是取决于中国红牛有意为之的策略——让更多人喝得到、喝得起。

第二大飞跃，是“开天辟地”式的独创品类。

对于中国饮料行业而言，“51号文件”的意义，其实不止于红牛的“准生证”，它更是明确了一个品类的定义，让生产和监管有了明确标准。在红牛之后，众多国产功能饮料都成为了这张准生证的受益者。

在东鹏特饮上市时，创始人林木勤在讲话中突然感慨道：

“我要特别感谢华彬集团的严彬董事长，他将红牛引入中国，培育了中国功能饮料这一品类的发展。”

第三大飞跃，是中国红牛建起了一条横跨供应、生产、分销的超级产业链。

在过去几年里，中国红牛的年营收始终保持在200亿元以上，支撑这一业绩的，是一个由经销商、分销商，以及高达400多万个销售网点、60万家核心终端组成的全国性多层级销售网络。

它拥有6大生产基地，年生产能力达到52亿罐。在每一地，都是当地营收的龙头企业，纳税的排头兵。

在为红牛供应了第一个红牛罐体之后，关玉香决定让奥瑞金深度绑定红牛，用“厂贴厂”的模式，在距离红牛工厂一公里的地方建设新厂房。

无论是红牛挥师北上怀柔，还是进入湖北咸宁、广东三水，奥瑞金都紧随其脚步，和红牛共同成长。后来的故事则为更多人熟知——2012年，奥瑞金在深交所上市，成为金属包装行业首家上市公司。

这三大飞跃，既属于红牛，也与消费者、产业链乃至全行业紧密相关。它们汇聚在一起，创造了改革开放浪潮中，中国食品工业创新与高质量发展的独特“红牛样本”。

这个样本，是严彬以及无数红牛人、产业链相关者汗水、智慧的结晶；也凝结着无数中国消费者的支持。

2012年，中国红牛达到了发展史上的一个阶段性高峰：公司的销售额突破了百亿元大关。在功能性饮料品类的市场占有率高达八成。

可是，这家一切都看起来蒸蒸日上的企业，却开始出人意料地被阴云笼罩。

按照“50年协议”的约定，只有中国红牛有权在中国生产销售红牛饮料，泰国天丝不能经营红牛饮料，而海南红牛只能为中国红牛生产红牛饮料，期限为50年。

在“50年协议”签订的同年，中泰双方股东又签订了《95年合资合同》，约定中国红牛产品上的商标是中国红牛的资产。

这两份文件，奠定了红牛在中国市场基本的商业模式和合资各方的合营规则。

在2012年之前，合资双方都很认可这个商业模式，也都基本没有异议，中国红牛因此得以在一个稳定的环境下专注于市场。

但随着天丝集团创始人许书标先生在2012年的溘然离世，这一年，成为了合资双方关系的分水岭，整个中国红牛，也自此被不安笼罩。

据中国红牛的资料显示，许书标去世仅两年后，当双方就一些历史遗留问题和公司治理难题需要进一步商榷时，天丝的继承人便开始频频以商标和经营权为切口，对中国红牛发难。

按照双方的协议书，约定的经营期限是50年，目前远未到期，但泰国天丝方面却认为，这个期限需要重新定义——它应当是20年。

“20年说法”的来历，创始股东中食公司认为，与当年的政策背景有关。

按照90年代施行的政策，中外合资经营企业的合营期限一般不超过30年。因此，中泰双方在合资协议中约定合营期限为30年。此后，工商部门在中国红牛的营业执照中仅批准了20年的营业期限。

对此，中泰合营方在并行的公司章程中约定，到期经董事会一致决议延展。并以“50年协议书”保证合资公司50年内在中国境内独家生产和销售红牛饮料。

正是抓住了这个“20年经营期”的依据，泰国天丝认为到2016年，中国红牛的独家经营权已经到期。它发动了一系列商标侵权诉讼，以商标侵权为名要求法院判决中国红牛停产停销，否认“50年协议书”约定的中国红牛独家经营权，甚至干脆否认签署过“50年协议书”。

除此之外，天丝还通过种种行为，绕开“50年协议书”对天丝的竞业限制。比如在2019年，推出两款与中国红牛产品包装外观十分近似的红牛饮料，同时招来严彬旧部，另起炉灶成立了中国业务总经销团队。

一时之间，中国市场上竟存在三款相似红牛同时售卖，给消费者带来了许多困扰。

和中国红牛口感最接近的，是天丝推出的“红牛维生素风味饮料”，但细看成分表便可发现，它的营养素含量与正牌红牛差距巨大，完全脱离了红牛作为功能饮料和保健食品的定义。

这形成了一个事实上的悖论——如果当年许书标选择这样的配方，那么在90年代便可以直接投产，完全不必大费周章去取得卫生部的特批文件。

而天丝对于签署“50年协议书”的否认，则更是一个很难站得住脚的理由。

在近来的多起判决中，该协议书的真实性已经得到了包括深圳前海合作区人民法院、深圳国际仲裁院、湖南长沙中院等多地司法机构认可。同时，参与签署协议的中食、中浩两家公司，也出具了确认意见。

在诉讼与舆论的唇枪舌战中，平时鲜少露面的严彬，仍然闭口不谈纠纷。但整个中国红牛的经营，却因为纠纷而不可避免地受到了冲击。

2015年，中国红牛的销售额冲到了230亿元的高点，在诉讼的影响下，2017年，它的销售额跌到了196亿元，在功能性饮料市场的份额也从原先的63%下降到58%。乐虎、东鹏特饮、启力等品牌，成为了这些份额的受益者。

尽管自2019年开始，红牛一直在努力稳定市场，并在2020年创造了228亿元的销售额，但失去的时间、机会却再也无法挽回。

受到冲击的，并不只有中国红牛。

2016年8月30日，在一天之内，天丝将中国红牛在多地的供应商和经销商告上法庭。

2017年7月，天丝再度起诉中国红牛的包装商奥瑞金，由于对中国红牛的销售占其总收入的六成以上，奥瑞金被迫停牌。其财产也多次因天丝起诉而被查封、扣押或冻结。

在根植中国的近30年里，中国红牛早已从“一家的生意”，变成了“大家的生意”。截止2024年4月底，中国红牛的累计工业产量超过600亿罐，向国家纳税超过400亿元，直接创造就业岗位数万个，带动上下游产业链年营收达上千亿。

对于这场红牛商标的争夺战，纠纷与诉讼恐怕很难在短时间内得见终章。但令人揪心的是：

一旦中国红牛最终落败，从中国红牛品牌，到整条产业链，再到中国功能饮料产业，乃至于中国企业三十年的心血，都将受到连根拔起的损害。

更让人揪心的是，在中国市场上，消费者如果再也看不到红牛维生素功能饮料，取而代之的将是欧版红牛、红牛维生素风味饮料、红牛维生素牛磺酸饮料等产品。中国红牛将不得不像当年健力宝的境遇一样，数十年的辉煌将停留在一代中国人成长的记忆中，中方企业创始时期的努力为别人做了嫁衣。

无论是中国红牛的终极命运，还是消费者的情感，乃至由此牵动的整条中国功能饮料产业链，都令人悬心。