华为铁三角模式：以客户经理、交付经理、方案经理为核心的业务管理团队

2006年，苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标。然而在只有一个竞争对手的情况下，华为被彻底排斥在外。

这次失败，是对华为的一次巨大的打击。为什么会输得这么惨？

在苏丹喀土穆的热浪中，来自于客户线、产品线、交付线的所有的团队都在思考。他们看到了这样的问题：

在一个项目中，华为的团队沟通不畅，信息不共享，客户关系很不到位，执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求，交付的能力也不能让客户满意，客户经理在前端掌握的信息没有办法很快传递到后端，客户给我们的叮嘱往往快速被衰减。而竞争对手能够把握住客户的需求，给客户提供更高价值的，低成本的产品。

华为看到了一个根本性的问题，就是华为的组织和客户的组织是不匹配的，华为还在用传统的模式在运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品方案线只关心报价，而所有的队伍都在请求希望客户快速签单，他们忘记了他们的存在价值是来实现客户需求。

在痛苦的失败后，华为苏丹的团队重新振作起来，提出了建立以客户经理、交付经理、方案经理为核心的业务管理团队，这就是“铁三角”的管理模式。

华为

最终，这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。

这就是华为“铁三角”的来源。那么，他们是怎么分工的呢？

其中，客户经理是负责所在区域的多产品销售，他是以客户为中心。而方案经理负责产品为中心的多客户、多区域销售。方案经理其实就是某一类产品的专家，但是这类产品是卖向全中国，他背后需要有很多很多的客户经理来帮他。从某种意义上讲，客户经理就是方案经理的客户、代理商，是方案经理的渠道和通路。

他们共同形成一个矩阵，因为客户经理是卖区域多产品，方案经理是卖产品多区域，那这样的话双重覆盖所有的产品和区域，这就是矩阵型的销售模式。然后再加上交付经理，负责产品的稳定量产以及交付，提高客户的满意度。这就是“铁三角”背后的逻辑。

在这个结构下，客户经理是一个客户界面的主负责人，是绝对不能丢掉的一个环节。

华为客户经理的地位是很高的，任何人都不敢惹公司的几千个客户经理，因为这些客户经理一封信告诉老板你就得下课了。客户经理是公司最厉害的人，这是华为的文化。道理很简单，谁最贴近客户谁就最牛逼。而客户经理他们是前线打仗的，是一线听得见炮火的人，当然是最牛的。

很多时候我们老是关心后端，担心后端没有支撑前面，其实是客户经理层面的丢失，导致了后面一系列全部垮塌。所以这也是销售流程的核心。

在“铁三角”这个理念下，我们发现这个组织就能用相对确定性去面对世界的不确定性。

打个比喻，有这么一个动物有着长长的身体，前面有个三角脑袋，安静的时候它静静的观察客户，但是一旦前面发出指令，它就能动如脱兔，把脑袋就伸向客户，然后身体也转向客户，然后就把客户给拿下了。好，是什么动物？是眼镜蛇。对，这个组织这就是蛇形组织。

蛇型组织是一种混序型组织。一开始弯弯绕绕的混沌，但是一旦扑过去就能干掉你。这是一个非常简单的动作。这种动作如果三个人做不算啥，但是所有人都知道这个简单的动作，每个人都训练有素，那就不简单了。

这样的“铁三角”，华为有1500个以上。这1500个“铁三角”带动了16万员工，全部扑向客户，这就不简单了。

华为的“铁三角”模式借鉴了美国特种部队的作战经验，提出“谁来呼唤炮火” 的问题。

例如，美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组3个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，彼此互相了解。

假如发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定直接向后方下达作战命令。

命令下达后，美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域，瞬间消灭掉敌人。授权按照炮火成本来定，例如，一次作战的炮火成本低于5000万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。

任正非说：“军队是消灭敌人，我们是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。”

“铁三角”表面上是一个战术，但本质而言，是华为的流程型组织在客户端的具体实现的模式。

不管是铁三角，还是铁四角、铁五角，归根究底，都是在深度把握客户需求理解情况下面，做厚客户界面，进行以项目为中心的团队营销方式，牢牢的对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决方案等等各方面来满足客户价值。

这个流程型组织的特点是，每一个人都清楚自己的工作方向是指向哪里的。而且它是由一条龙经理来指挥每个人的工作，是普通员工指挥，不是领导来指挥。一条龙经理负责端到端的满足客户的需求。那么领导干嘛呢？领导就干后方平台的事，就要考虑如何让员工变成训练有素。

这是最高境界的组织。全世界没有一种组织形态超越它。举个例子，大家可能会说阿米巴组织跟这个很像，但是你会发现阿米巴这种组织到一定阶段就做不大了。为什么做不大？因为它没有认识到要以客户为中心，而是以各自的利益为中心，他们开始分裂了，开始不团结了。

为什么互联网公司做不大？很多互联网公司做到几百人之后，就会出现组织问题。但是为什么阿里还那么成功？为什么腾讯还是这么成功？因为他们俩也都是以客户为中心的组织。

苏丹的“铁三角”成功后，开始在华为呈星火燎原之势，在华为所有的业务，各领域，各环节，面对客户的高级领导、中层干部、基层员工，都形成全方位的团队运作的管理模式。

在2009年，华为销服奋斗颁奖大会上，来自于全球优秀的“铁三角”都登上颁奖台，接受公司的荣誉，在那个时刻，任总顿悟了。从此，“铁三角”模式就成为了华为的核心组织模式。

注：此文来自于高维学堂旗下的“科学创业派”。