企业的成功创新需要创新机制呵护

企业的成功创新需要创新机制呵护

企业组织中的创新，如同是生物的“新陈代谢”，没有“新陈代谢”，生命就不长久。缺乏“新陈代谢”机制的企业，长不成苍天大树。

创新就意味着突破常规。创新可以是经营创新、管理创新、制度创新、技术创新、生产创新、产品创新、市场创新、商业模式创新、盈利模式创新......

哪些人能干创新的事

具有冒险精神，敢于突破常规，不走寻常路的人，才能干，也才会干创新的事。

按部就班，规规矩矩，不敢越“雷池”一步；“有多少米，就裹多少粽子”；任何时候首先想到是“不能犯错误”，但没人关心成果；总是习惯只“看到”事情做不成的一面，很少从如何成事的角度思考问题……等等，如上所述都不是创新型人才。

组织里那些和制度起冲突的人，或总是要被制度“干掉的人”，往往蕴藏着创新型人才。这些“边缘人”中往往有“大鱼”，有时候甚至连自己都不知道自己是一条“大鱼”。

一些卓越企业家就非常关注自己企业中的“刺头”或“不走寻常路”的人，这些人只要品行上没有问题，行事风格不需要整齐划一，团队中成员的多样性反而有利于创新，有利于企业家精神的孕育。企业在关键的时候，往往是那些“刺头”或“不走寻常路”的人救了企业。

优秀的企业，都有一群“坏孩子”。

创新需要宽松的工作环境

创新是企业组织布设的闲棋冷子，能在关键时刻发挥关键作用；创新坐的是冷板凳，少有鲜花和掌声；创新需要长期持续投入，短期内少有产出；创新不是成熟业务，不能马上为企业带来利润。

创新需要企业实际控制人提前布局，善于布设闲棋冷子；创新需要企业实际控制人善于发现和把握市场机会。克劳塞维茨在《战争论》说：面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进。

企业在文化建设中，不能一味强调文化大一统。企业文化也有“战略预备队”一说，尤其处于变革期。真正适应性强的文化是“和而不同”。企业中要包容一些“边缘文化”，企业需要的底线思维，主流文化和“边缘文化”共存，关键的时候，“边缘文化”说不定救了“企业”。

创新需要组织结构保障

新业务在组织设计中不要和相对成熟业务混在一起。因为新老业务的状态不一样，它们的管理方式是不同的。比如，老业务运行相对成熟， 一般可以采取KPI进行考核。新业务不太成熟，没有定型，其考核方式可以采取关键事件法等。新业务的人员最好也要和成熟业务的人分开，一个人最好不要既做新业务，又做老业务，一个人面临做事方式不同，考核方式也应该不同，这实际上是比较复杂的，有的企业试图通过高提成来牵引一个人去做新业务，也不太成功。当一个人面临两种选择的时候，他通常的做法是选择比较容易做的，比较容易出绩效的方式。

有一点也是非常重要，新业务在组织设计中应该放在比较高的层次上，直接归一把手管，或至少直接向高管汇报，这个高管最好只管新业务，新业务需要的信任关系和快速反应，需要一个发育过程，经过比较长时间后才能发挥作用，贡献业绩。

新业务都没有成型，管都无法管，定性方面比较多，自然不能纳入正常运营体系中，承担发育新业务的团队需要的是上级信任和支持，还有新业务刚开始的时候比较“弱小”，是个“丑小鸭”，加上一些人“看不懂”，难免有人对它们“议论纷纷”，说它们“花钱太多了”或对它们充满“质疑”。其实这是一种“压力”，没有一把手的“力排众议”，新业务“夭折”的可能性大增、在组织设计中，一般来说，业务归属层级比较低的话，这就意味着此项业务相对比较成熟，量化程度高，同时主要涉及短期利益为主、新业务恰恰量化程度低，涉及长期利益为主，如果把新业务放在一个层级比较低的部门，而这个部门既承担短期利益责任又承担长期利益的责任，大概率事件是涉及短期利益的事会得到“太多的关注”，长期利益的事情总是被忽视或被推迟。这和管理者的人品、大局观没有关系，这是利益结构造成的。

快速反应对新业务成长也很重要。如果一个高层既管短期利益又管长期利益，那么这位高管总是排不出时间听取有关新业务的汇报，导致很多决策无法及时做出，“耽误”了新业务的成长。很多新业务成长不顺，其中主要一个原因，新业务刚开始需要涉及很多协调，很多资源不在新业务部门，不能形成自我闭环。这种情况导致决策非常慢，也不利于新业务的成长，

有一种场景常常被忽视，研发人员研发新产品，由于没有形成量产化，或太新的产品还没有供应商配套，这就导致有关新产品的采购决策比较慢，有关产品开发、小试、中试的供应商采购必须有“绿色通道”，单独管理，否则按照成熟管理方法，导致采购决策非常缓慢，

新业务在组织结构中的位置和层次，对新业务成长的影响可以说非常大。比较有经验的专家通过看一家企业的组织机构，就能判断这个企业创新做得如何、有无企业家精神。一家企业必须在组织结构上相对清晰，看出哪些是成熟业务，哪些是创新业务，并基本能判断创新业务能不能做成。

组织架构的设计过于细分，造成综合岗位偏少，也不利于综合人才的打造；岗位设计过细，过小，不利于人才的成长。很多企业组织结构、流程非常精密，反而产生不了综合人才，这些人才将来很可能就是具有企业家精神的人才。有关这一点在后文中也将有所表述。

创新需要独特的激励机制

绝大多数企业激励机制设计的背后逻辑是业绩导向，业绩高获取报酬就高。新业务或创新的项目一般需要“沉寂”几年，有的甚至需要“板凳要做十年冷”。此时一个很现实的问题：承担创新责任团队薪酬如何计算?他们在几年之内几乎没有什么业绩贡献，那他们要发放多少薪酬为好呢?既要吸引一批优秀人员从事创新工作，又要让他们全身心投入创新。优秀企业的做法是先要保证承担创新工作的人的工资达到一个平均水平，然后采取“追溯制”。如果这个创新项目获得市场效益，那么创新团队需要分享一定期限的市场效益。一旦创新项目跑出来的时候，创新项目的团队就可以独立成军，开始专门化运作。这个本身也是一种激励。当然也有人比较擅长专门做创新项目，这些人也可以选择专职做创新。

很多企业比较喜欢用人均效率、提成等来考核，这就会导致不愿意多招人，因为人招多了，影响指标达标。企业一定要在市场大势来临或自己增速比较快的时候多招一点人，否则等到机会来的时候，会因为没有人而把握不住机会，内部也会因为人才过于“紧绷绷”而导致机制弱化。

上市公司为了报表“靓丽”，追求较高净利润率，在实际运行的时侯，这些公司往往厉行节约，减少费用投入，而费用的投入都和未来有关，过于节俭会造成企业未来发展后劲不足。尤其遇到经济处于下行周期的时候，很多企业往往裁撤研发人员或砍掉一些暂时获利无望的产品线，当经济反转的时候，等到那些产品大卖的时候，往往手上没牌了。西方跨国企业遵循“华尔街体制”，高管的薪酬与市值、净资产收益率有关，更会助推这种做法。据说，每次经济危机对华为来说都是机会，他们往往把招聘公司设在竟争对手楼下的咖啡馆里，你裁撤的人我都要，等到经济景气的时候，原本不赚钱的产品开始大卖的时候，华为往往都能踩在节奏上，竞争对手为了报表的数据把人裁撤了，把资产剥离了，这一来一回，就拉开差距了，据统计，在经济危机的时候，家族企业往往表现得比职业经理人经营的企业好，也是这个道理

企业必须时刻重视与未来发展有关的部分，比如人才投入，需要采取单独考核，对创新业务，要选择适合创新特点的管理方法：成熟业务好比老母鸡下蛋，你考核老母鸡的产蛋量；但如果它在孵化的时候，你就不能用产蛋来考核正在孵化的老母鸡。

如何利用创新成果

创新成功不等于市场机会成熟。企业组织必须顺势而为，才能成就一番大业，挑战一个时代或潮流，太超前，往往就会成为“先烈”，最多起到对后人“警醒”的作用。任何企业的发展壮大，必须建立在把握机遇的基础上，乘势而上，大市场，才能产生大企业，即所谓“水大鱼大”。

企业组织一定要关注创新之后的市场机会、聚焦市场机会，将资源和优质人才向机会倾斜，为机会配好资源，配足资源，实现机会最大化。

当市场机会正在形成，大的机会还没有来临的时候，此时对资源的配置要求是重在质量而不在数量。这时候企业需要配备具有企业家精神的团队，核心在质量，不在数量。当市场处于爆发期的时候，此时需要大规模招人，或组建大规模团队，攻城略地，最大限度捕捉战机。