职场中，选择永远比努力更重要

编者按：近期，中国人力资源开发研究会智能分会举办了第一期《对话中国顶级HR掌门人》，主要围绕“中国顶级HRVP的成长历程”展开对话，会议嘉宾为中国人力资源开发研究会副会长兼智能分会会长刘辉，中国人力资源开发研究会智能分会副会长、旷视科技原HRVP郑绍辉，中国人力资源开发研究会智能分会理事、“对话中国顶级HR掌门人”项目负责人陈晓。以下为对话整理内容，更多精彩内容请继续关注青贝克智慧工场。

刘辉（Lee）：两位好，这次访谈在很早以前就开始酝酿，很高兴两位能腾出时间来做这次访谈。希望通过Helen的才能，把先进的HRVP经验得以传播，为广大受众带来新的思考。接来下有请Helen和Philp聊聊在不同阶段的发展经历，尤其是每个阶段遇到的问题和解决方案。

陈晓（Helen）：感谢刘会长和Philp，这次访谈期待已久，虽然对Philp的经历有所了解，但仍希望与Philp有更详细的交流。

郑绍辉（Philp）：感谢邀请，我的履历既复杂又简单，复杂的是确实已在HR行业有20余年，简单的是虽然换了很多家公司，其中不乏有一些经验和教训，但都从事着简单的工作。

职业生涯的上半场基本都在外企打工，从2010年开始在摩托罗拉、微软等企业工作，而下半场不是在中国企业工作，就是在创业环境下来拓展业务，主要是吸取上半场国际化发展的经验应用于国内企业。

除了和刘会长在摩托罗拉有相同的经历外，在百度也曾共事过，包括做一些数字化转型的开创性工作，以及人力资源数字化转型的框架和基础性探讨。后来去了高德地图从事互联网化的改革工作，再后来去了汉华做中国分部的业务跨界，最后加入旷视科技，从小组织开始推动商业化落地，现如今旷视已正式被批上市。整个工作经历跌宕起伏，但对我来讲都是一次次宝贵的受益和感动经历。

每一次选择都是一次机会

Helen：其实Philp从苹果、摩托罗拉、微软等传统科技企业，去高德、汉华和旷视，这一经历逐渐从硬科技企业走向多领域跨产业的科技企业。从人力资源官的视角看，其转变历程是有意识的？还是偶然抉择？有什么启示或经验分享。

Philp：转变的过程或许有自己的想法，可以说既有主动的因素，也有关键时刻的偶然抉择，包括一些外在环境的变化，也很大程度给我重新思考“职业赛道”的机会。

首先是主观上的改变，主观想调整自己的职业发展路径，尤其对行业的认知转变。“选择比努力更重要”，这句话近几年一直在颠覆我的认知。

早期的择业可能是虚荣心引导，更愿意选择公司规模和市场影响力较大、有社会声誉的企业。但从择业历程来看，每一步都精准地踩在业务发展的大势上，比如最早在苹果、摩托罗拉、微软等企业，起初并没有长远的思考，但这些企业都是当时的翘楚，具有不错的品牌知名度和社会影响力，但那之后的择业，就开始有意识的规划自己的职业路径，开始关注业务发展的趋势，比如重新审视互联网和移动互联网企业的发展，包括AI行业。

当真正进入一个行业时，就能看清行业的生长期、发展期、扩张期、平稳期和衰退期。在加入百度后，低端互联网已经开始从发展的高潮期逐渐转向平稳期，所以为寻求突破我主动加入高德地图，包括后来进入人工智能行业等，也都是在看清行业发展的脉络后作出的主动选择。当然，这不仅需要主动的探索，也需要些许运气和惊喜。

例如，当初还在高德工作时，并没有想到有一天高德会把业务卖给阿里巴巴，这有很多突如其来的惊喜，也让自己有机会在阿里体系中得到锻炼和成长，以及对一家公司的业务、全局以及行业有了新的认知和判断。

案例：亚马逊的成功也不是偶然，一定是大环境发生了变化。但亚马逊引以为傲的移动互联网结合流媒体音乐展现的商业模式在中国四处碰壁，原因是经营方式上没有本土化，这就是发展趋势。

此后，我接手一家创业公司在美国的业务，负责全球供应链的建设，这打通我在业务方向上的人力资源管理之路，这段经历弥补了我在企业管理、员工管理方面的空白。

同时，最大的启发是：第一在与国内外员工沟通的过程中，我改变了对待中西方文化差异的看法。第二为了平衡工作与家庭，我改变了原来的工作模式。

为什么会选择加入旷视？首先是看到旷视在步入AI领域，其次是旷视没有任何商业模式和组织管理能力，最后是隐约感觉到AI是未来企业发展的趋势，因此最终选择加入旷视。

旷视的发展可谓每一步都是九死一生，特别在中国争相创业的大环境下，旷视能够在天使轮融资中从A轮走到B轮，甚至到C轮，每一步都是50%的概率会走向“灭亡”。

但一路走来，旷视的组织逐渐发展壮大，商业模式和应用场景的拓展越来越宽，产品厚度越来越大，业务模式越来越清晰。员工从原来的两三百人发展到目前的三千多人，年收入从千万级别上涨至20亿元。

在个人看来，这都是阶段性成果，但也正因发展如此迅速，让我身心俱疲，不得不做出家庭与工作间的抉择。从大方向来讲，虽然我每一次选择都是主动的，但偶然的因素和客观条件，同样促成我最终的选择。

从外企到民企，蜕变中的前进

Helen：经历曲折但令人兴奋，感触最深的就是自身的变化，首先是谈论了很多关于公司股值、发展的情况，包括组织商业化场景、规模、收益等，这是非常具有商业敏感度的首席人力官。其次是从外企到本地企业的思想转变，以及工作方式的转变，包括从不同类型的场景做出改变。那么在转变过程中有没有深刻的经历？

Philp：我在加入百度时曾讲过，“百度是当时国内企业环境下最接近外企的一家民企”。因为百度是逐渐适应国内公司非常好的练兵场，百度有很多外企的“影子”，包括雇员、文化等，这能更好的熟悉和学习外企和民企的不同之处。

外企的职业经理人或高管到中国的企业发展，最大的区别是：

第一，在外企工作更多的是动手，而不是动脑。因为所有动脑的工作，总部（美国、欧洲）都已经想好了，但在中国企业工作，个人就是总部，不仅要制定规划，还要推动实施。第二，在外企工作更多的是对推动工作负责，而不对结果负责。因为在跨国环境下工作，是全球化的运营，结果的好坏并不直接影响公司，但进入中国企业，更多是为结果负责，甚至每一步都是问责制。

所以，在国内企业工作有时是胆战心惊的，因为每个人都会在企业发展路径上犯错误，但犯了错之后，能否从错误中有所学习，甚至有承认错误和纠正错误的勇气。这其实对心力、脑力、体力的考验非常大，所以在国内的创业环境下，虽然都在强调积极主动，但积极主动的背后动因和压力也不尽相同。

关于自身的变化差异，第一是自身心智的转变，国内企业中可能有些领导的管理水平会更资深和成熟，这时HRVP更多的是起辅助性的角色，但也有些领导技术很丰富，管理却相对薄弱，这就需要考验HRVP如何对管理者指出正确的管理方向，包括对管理者讲真话。第二是克服“肌肉记忆”，在创业的环境下，不要事事考虑向领导汇报，而是要站在公司的最高层思考和决策，要有领跑意识。

Helen：很受鼓舞和启发。确实，很多时候会觉得自己年纪大、优势小，但恰恰具有领跑和陪跑的作用。在创业环境下，会有什么工作被梦中惊醒或无法入睡的吗？

Philp：有很多场景。例如，在一家小公司工作时，其管理模式非常透明化和扁平化，很多员工的思路可谓“骨骼清奇”，所以首先在沟通上具有很大的挑战，因为底层员工有很多挑战CEO的做法，一旦应对不好，很可能就会对整个团队造成影响。其次在公司文化上有很大的挑战，因为小公司的员工绝大多数是刚毕业的学生，没有其他工作经验，职业化素养必然不高，一旦引导不好，也会形成潜在风险。

关于文化价值观的塑造过程，往往国内跨国公司或大型民企，有着比较清晰的文化价值观，所以不必担心有价值观上的冲突，但是在如“白纸”一样的创业公司中，职场规则和文化就亟需引导，否则就会出现问题。所以越是初创企业，越要在早期，明确公司的使命、愿景、价值观。

用好数字化，发挥HR最大价值

Helen：这的确是初创企业的切肤之痛。之前提到过数字化，那么旷视是如何创造和营造价值体系的？在实践过程中，AI技术或数字化有没有什么方式或方法能够帮到HR？

Philp：旷视曾做过一些尝试，有成功的案例，也有很多失败的教训。总结来看：

第一，为了提升运营效率、减少犯错几率，旷视成立初期就曾讨论流程正规化，以及通过引进系统将流程固化，包括CRM、ERP、HR information system的建设。

第二，作为以创新为核心的新生企业，旷视的员工偏新生代、年轻化，所以给改变“不恰当”行为留有很大空间，包括加强安全措施、信息分级管理、资源追踪机制，甚至用技术手段屏蔽相关人员做不恰当行为，但技术也经常犯错，如刷脸门禁BUG、误识率低等。

第三，在人力资源信息系统建设上，旷视通过数据分析和建模，为辅助决策提供助力。例如通过流程审批链及员工日常行为，判断员工潜在的离职风险或不满情绪等。

此外，为HR赋能的还有人脸识别技术、园区管理的解决方案等。

但有一些底线是不能触碰和忽视，比如人性、隐私等，虽然AI技术会日益成熟，甚至可以通过各种传感器技术、数据模型、行为分析等，让员工变得越来越透明化，但员工需要被尊重、保护和认可，以及被激励，所以不能为了更好的管控组织和员工，就牺牲掉对人的尊重和隐私的保护。

从个人角度来讲，信息化或数字化发展，一定会伴随着对隐私的保护和人性的思考，如果立法跟不上，很可能会对整个职场的氛围带来较大冲击。

Helen：确实，可以体会到旷视在做人脸识别时，对于数据和员工隐私的保护。例如在谷歌、百度等头部企业，作为首席人力官有哪些AI技术，在数字化转型过程中是可以借鉴的？

Philp：在数字化方面，有些公司虽然在基础技术的研究投入不多，但业务却比较成熟或领先，这源自对数字化转型的拥抱和渴望。

例如前同事加入的传统制造业公司，可能制造业的商业环境好，不需要花太多资源做数字化转型的工作，但恰恰相反，他们对数字化的拥抱是超出想象的。

案例：有一家煤炭公司，同样对数字化转型提出很多诉求，包括生产环节数字化、园区管理自动化，以及运用成熟的机器人提升物流的增值运营效率等。即使拥有成熟的业务模式，也愿意拥抱新鲜的技术，解决企业中的痛点问题，比如控制碳排量，最终达到碳中和、碳达峰的目标等。

所以中国过去20年，走的是信息化建设的过程，但就目前来看，未来的10年甚至20年，所有行业的数字化转型都将变得势不可挡，而且数字化转型的本身也会成为一个巨大的产业。

当然，越来越多的新技术会替代人力做有危险性、有卫生隐患的工作，比如北上广深等城市，已经有越来越多“黑灯工厂”开始无人化操作，甚至包括无人化的智慧物流。所以随着AI技术、5G技术、云服务业务等进一步推广，数字化转型的前景会越来越广阔，从人力资源角度来看，整个运营模式也会带来较大的改变，同样也带来新的发展机会。

对于未来如何更好的做企业管理和人力资源管理，除了最宝贵的人才资源外，数字化将会发挥巨大作用，不仅能调动员工的积极性，还能给员工创造更好的职场体验。

拥抱未来，打造自己的学习观

Helen：非常精彩的未来展望，那么如何保持自己学习新鲜事物的态度？包括学习的方式有哪些？

Philp：首先环境很重要。很“幸运”周围全是学霸，经常带来很多新鲜想法，所以这对促进学习是个好机会，既是冲击也是促进；其次是站在业务的角度做计划和方案。如果仅仅通过HR的专业知识做人力资源计划，那么在业务方面的影响力就会越来越窄，所以在站在业务的角度去理解问题，提出解决方案，有商业敏感度的HR才能够发挥更大作用；第三是年轻有个性的员工会越来越多，所以要保持职业的新鲜感和学习的敏锐度，以便应对多样性的组织和多元性的文化。

案例：在一家创业型公司工作，虽然创业时间不长，但公司员工的年龄结构横跨半个世纪，从七零后到零零后，所以多样性的组织造就了“奇葩”文化的存在，相信随着中国出生率的下降，以及日益严重的老龄化，类似的场景会越来越普遍。

Helen：是的，作为HR从业人员以及首席人力官确实要思考这些问题，一是自己的团队，二是自己本身，三是如何在组织中发挥不被替代的价值。那么最后一个问题，假设十年以后你还没有退休，将会做些什么？

Philp：虽然没考虑过退休以后，但基本上可以预计：第一种可能是继续在新的创业平台上奔跑；第二种可能是像Lee一样开始研究人力资源的未来，以及为新生代提供赋能和培养；第三种可能会变成业务型领导的高管或教练，帮助他们减少犯错。

Helen：听上去依然令人期待，感谢Philp真诚的分享，相信对大家一定有所启发，谢谢。

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