性侵案之后，阿里的新零售何去何从？

　　等等这些都导致盒马很难快起来。而如果快不起来，盒马的成本就会很高，它构建的那套昂贵的线上线下一体化信息系统、人力薪资、运维成本等，就无法降低边际成本。线上订单量无法快速拓展。线下门店端则是在与实体超市竞争。

　　这些会导致盒马的整体亏损放大。

　　这个时候，新平台形态的淘鲜达出现了（尽管它的前身淘宝便利店很早就做了）。

　　淘鲜达用的系统是盒马的“上一代”系统，业务模型基本类似，都是做1小时达商超到家业务。走的则是平台模型，即不自营线下体系，而是与存量的实体超市合作，打通线上线下，与它们共享库存、供应链和流量。所以，淘鲜达比盒马的复制更快。

　　但也没有快到哪去？它的KPI压力会比较大。

　　制约淘鲜达快速复制的原因，《商业观察家》认为主要有三个。

　　一、竞争激烈。

　　在同城零售平台的竞争中，有很多玩家，比如美团、京东。

　　目前的情况来看，京东做的比较早（京东到家），美团的流量可能是最大的。如果同城零售平台盈利模型被培育出来，大家都全力押注，阿里不一定占优势。淘鲜达面临的竞争会很大。

　　目前来看，由于同城零售平台的盈利模型还不清晰，还在市场培育阶段（教育消费者养成消费习惯，进而愿意多支付一点金钱），各家平台对线下零售商的争夺和依赖是比较大的。

　　各家都在绑定一些领军零售商，比如京东到家的相当大一块的订单来源是沃尔玛、京东与永辉。淘鲜达则是大润发，以及阿里收购投资的一些零售企业。

　　相比竞争对手，淘鲜达业务的进展可能并未达预期。入驻商家数并未实现量级增长。初期接入的商超还有陆续退出的。典型的是阿里系自有投资平台以外的第一家上线淘鲜达的零售商大庆庆客隆，仅合作一家店后便“出淘”终止合作，转投物美多点Dmall平台。

　　庆客隆董事长王状一曾公开称，和淘鲜达的合作相当失败，巨头打造的平台太高大上而不够接地气，线上和线下的融合很不理想，只合作一家店以后便草草终止了。

　　直到今天，接入淘鲜达的线下商超公布的仍以阿里系投资的伙伴企业为主。到今年4月份，家乐福华南地区试点才入驻淘鲜达。徽商红府超市、大润发、绿地、新华都、三江购物、卜蜂莲花、中百仓储等公开名单，阿里系投资的合作伙伴仍是主体。

　　从几次披露来看，淘鲜达与竞品的商家入驻资源相差几个量级。比如到去年，淘鲜达官宣是2500家商超门店接入。饿了么的入局，让淘鲜达地位更为尴尬。同期饿了么披露的商家资源是全国有近800家大型连锁商超的4万家门店上线饿了么。京东到家更称全国超10万家门店上线。物美多点Dmall平台也有120多家品牌、1.5万家商超门店。

　　二、内部重合，内耗相对较大。

　　这跟阿里的“风格”是有关的。

　　阿里做任何赛道，好像都习惯“赛马”，它赛马的主要表现是，会有多条业务线去跑，每条业务线虽会公开声称有些定位差异，但在实际运营中，阿里都会刻意为各条业务线“保持”一点点“小重合”。进而“逼迫”各条业务线去拼、去跑、去抢资源。都跟打了鸡血似的。

　　所以，要为阿里不同业务线归纳出明确的定位差异，其实是不太好做的，因为相互之间都会有一点“小重合”。

　　这在增量市场广阔、“野蛮生长”的市场环境下，非常管用，复制很快。

　　但在增量稀薄，完全不熟悉的新领域，以及在做TO B端市场时，就会带来更大问题。

　　因为这些领域都是“慢”赛道，很难快起来。新的领域需要培育新的能力，像做线下，做TO B，是个辛苦活，琐碎、管理难度高，很难短期迅速爆发。更需要协同与组织创造。

　　这个时候，“赛马”可能会带来更多的内耗问题。

　　三、最根本的还是盈利模型制约。

　　同城零售平台主要是做一个第三方到家平台，也就是多了一个平台分润环节。但商超领域目前来看是很难分润的。从消费习惯上看，消费者不愿意多支付配送费用，想要免费配送，商超品类不像餐饮，消费者是愿意为餐饮外卖支付配送费用的。

　　线下超市则是要赚钱的，让三方平台抽佣，那就赚不到钱了。而且也会受制于人。如果消费者都习惯线上消费，不到店了，加上市场如果集中在一两个三方平台手上，未来要涨佣金怎么办？

　　同城零售不是一个快赛道。

　　淘鲜达虽也一直在降低成本，比如降低商家的POS等软硬件投入成本，以更好吸引商家。但还是很难快起来了。这是由盈利模型决定的。这个赛道需要解决产业链利益协同问题，需要线下的升级改造，并持续培育消费习惯，让消费者愿意为更好的用户体验多支付一点金钱。

　　美团王慧文曾于2019年发表关于新零售的公开演讲，很多内容谈得已经很透了。为更好展现新零售发展脉络，下面，《商业观察家》将王慧文的演讲内容整理如下：

　　过去很长一段时间，我个人在新零售领域做了不少探索，得到了不少教训和经验，所以我简单讲一下过去从我关注新零售到现在迭代出现的一些产品或者模式。

　　最开始大概是2014年左右，从我观察看，天猫超市一定程度上和新零售的很多做法比较像，2014年左右阿里开始进入新零售，2015年、2016年进行大规模推广。

　　后来美国有一家公司叫Instacart，当时在2015年左右有一波内容在业内是很有传播力的，很多人觉得这个模式很不错，尤其是那个时间点在进行外卖大战。外卖大战从2014年开打，2015年火热，所以大家自然会觉得既然外卖模式在餐厅里面能送，那么商超、便利店、水果是不是也可以？

　　这时候恰好看到Instacart，所以国内出现了一大波Instacart的复制。

　　再后来就有了水果的前置仓出现。当时水果前置仓比较火热的时候，我跟业内人士聊天，他们把当时水果前置仓最典型的三个参与者称为北京“地三鲜”，即一米鲜、许鲜和每日优鲜。这在当时非常火热，也是当时探索的一个模式。

　　之后是盒马，应该说盒马的火爆起码在一段时间里面点燃了整个新零售的火苗，让更多人关注到新零售这个事情。

　　再之后是无人货架，但这个来得快去得也快。就我观察看，现在依然很多人在做无人货架，也有消费者在用。

　　再往后就出现了社区团购，然后是叮咚买菜。

　　这些模式有的美团参与了，有的没有参与，但是都做了近距离观察。

　　比如说美团有一个美团闪购的模式，就是接近Instracart的，（做）这种模式现在还有京东到家，饿了么也有。

　　盒马这个模式我们也参与了，做了一个小象生鲜。

　　之所以会不断有新模式出现，且新模式都会火一波，是因为大家看到了这个里面有某一个机会点，有一些问题得到了解决，但是大家开始做之后，过一段时间发现里面的坑比自己想象的更多，所以这里面每个模式都有参与者在认真地耕耘，不断地前进，不断解决里面的问题。

　　由于时间关系，每一个模式里面有什么坑，现在的解决状况等情况无法展开，所以，我今天只讲一个，也就是我们参与相对多的Instacart模式。

　　这个模式我们现在仍然在做，也是美团闪购当前在做的业务。

　　Instacart模式很火的时候，概念还是比较不错的。事实上，Instacart这个公司现在在美国，据我的了解来看发展还不错，虽然可能并不在媒体上出现各种新闻，但是他们的发展应该还是比较扎实的，在不断前进。

　　而且从我观察看，有一些中国的Instacart类似模式的参与者所遇到的问题，Instacart要么没有遇到，要么解决掉了，所以他们今天的发展从我观察看还算健康。但中国参与者在这里面遇到几个比较大的问题。

　　第一，货品标准化。线下超市里面卖的菜或者是水果其实是不标准的，比如线上看到的照片和线下实际拿到的货品可能是不匹配的。消费者因为买到的东西跟他预期不一致常常会产生消费体验很不好的感受。

　　第二，利润率和配送成本之间的关系，还包括分拣、打包的成本关系。我们跟超市聊的时候，我们讨论成本结构的时候，双方就面临一个非常痛苦的问题，就是线下超市的利润（净利）只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分拣成本，这2%的利润率根本覆盖不了。这就导致一个问题，对线下超市来说这个成本谁来承担？是让平台承担，还是让商家承担，还是让消费者承担？事实上就我们观察来看，每一方承担压力都比较大。

　　第三，吞吐能力。电商这个行业经常做大促，最著名的是“双十一”和“618”，这个大促是在仓库里面把东西运出来，所以仓库的设计是为了快进快出。但是超市的设计是快进慢出（比如强制动线），所以这个吞吐能力成为一个非常大的问题。做了大促推广、用户运营，但是想把量拉起来的时候，就发现超市的处理承载能力根本承载不了，就崩盘了，消费者体验非常差，可能中午下一单水果，下午才能送到，所以吞吐问题比较大。

　　第四，IT系统。过去超市商家做的IT是为了他们内部的ERP、财务管控、仓储管控、周转率设计的，并不为线上交易设计，所以导致整个IT体系跟线上对接，就会出现它的承载能力、接口有问题等等，这就跟整个互联网之间的接口化设计、高负载之间形成很大的矛盾。但是改又很难改，他们没有IT能力，是找外包的，找外包成本很高，所以IT也有非常大的问题。

　　所以这四个比较大的坑，导致这个业务在中国的发展速度不是很快，但是我们仍然能够看到消费者的需求比较清晰。在遇到这么大挫折之后，我们能够看到美团闪购保持着比较可观的年增长率。消费者需求还是比较旺盛的，但是整个行业的基础建设问题非常大。

　　这是我们看到现在行业面临的坑。

　　我们跟商家合作时，我们互联网公司对零售认知就很差，有很多误解，反过来零售公司或者是商家对互联网也有很多误解。我这里只讲了商家对互联网的误解。