大润发的转型难题
商业观察家官方账号文 | 商观
高鑫零售（大润发+欧尚）发布2024财年中报（2024年3月-9月），该半年度，高鑫零售收入同比下降3%，达347亿元。毛利润同比下降4.1%，达85.26亿元，毛利率为24.6%，同比下降0.3%。经营利润同比增长3168%，达6.21亿元。
一
业绩
受益于消费回暖、消费者对零售商自有品牌需求的上升，以及CPI的回升，高鑫零售2024年3月-9月的半年度业绩，也出现了一定的回暖行情，下滑的趋势缩窄，有好转。
比如收入部分，该半年度，高鑫零售的货品销售收入为331.86亿元，同比下降3%；租金（商店街）收入15亿元，同比下降2.3%；新做的仓储会员店业态的会员费收入为1400万元。同店销售则实现0.3%的增长。
同店增长，收入下滑趋势缩窄。
而这，主要受益于客单价的提升，以CPI为例，权重较高的猪肉CPI（消费者物价指数），4月份同比增长1.4%；6、7月的同比增幅则分别达到了18.1%、20.4%；八、九月的猪肉CPI同比增幅略微回落，也分别达到了16.1%、16.2%。
毛利部分，该半年度，高鑫零售的毛利率为24.6%，同比下降0.3%。毛利率同比未超过一个百分点的变动，那就在正常范围。
经营利润部分，该半年度，高鑫零售的经营利润有大幅提振，同比增长3168%，达到了6.21亿元。这体现高鑫零售过去半年来的“降本增效”，以及发力自有品牌业务的一些成果。
二
业态
具体到业态层面，截止2024年9月30日，高鑫零售共有466家大卖场、30家中型超市、6家会员店。大卖场及中超业态营业面积66%为租赁，34%为自有物业。6家会员店中的4家为自有物业。
中型超市（大润发Super）：高鑫零售称，该业态同店销售实现中高单位数增长，业务模型落地可行。
该业态主要用的是大润发大卖场业务的供应链，集团垂管度较高，截止三季度拥有30家店，经营5000-8000支SKU，经营面积在1500平米-3000平米区间
从行业趋势看，中超业态是目前实体超市行业能走通的业态，尤其是在下沉市场（大润发主做下沉市场），生活节奏相对慢的下沉市场消费者还是需要这样的业态：精选一部分商品，有一点可逛性。既不会“大而无当”，也不会因为商品太少而“买不到东西”。服务客群依然能实现宽客群，甚至是大卖场所做的一站式购齐的“全客层”。
在大卖场业态全球持续走低、几乎不可逆的趋势下，中超业态也是当下大卖场企业转型的拳头项目之一，它的跨度相对低，如果是做太小的业态，太专业化、太细分化的业态，大卖场企业的转型难度就比较大，精细化等能力可能短期跟不上。
因此，一般来讲，中超这个业态，集团的垂管度、参与度都比较高，集团的监管力度比较强，大卖场的供应链也能共享应用到这个业态。
仓储会员店（M会员店）：这是大润发最新做的一个业态，实际上也可能是最难做的一个业态。截止三季度，M会员店开设运营了6家店，拥有会员数36万，会员费收入1400万元。经营SKU过4000支，自有品牌占比30%。
这个业态曾是大润发“押宝”未来的业态，就像过去做大卖场业态抢先布局中国下沉市场来与沃尔玛、家乐福等形成差异一样，大润发做的会员店业态也力图通过抢先下沉、打通华东市场来“抢跑”。但从目前的经营来看，仓储会员店对于大润发还是一个比较大的挑战。
核心挑战在于：耐心与耐力。
有市场人士对《商业观察家》称：“会员店是需要时间去建设自己的供应链（独立于大润发大卖场业务的供应链），要去找到自己的差异化商品，要给会员持续去创造价值，会员价值不是一个阶段的价值，而是要持续地去创造价值，它没有‘一劳永逸’。"
“目前，大润发做M会员店才一年多时间，但高鑫到目前显得有些没耐心了，会员店是需要长期主义和坚持会员制模式的，但M会员店最近连最起码的付费会员制度都没完全坚持了，开始像麦德龙一样送免费的会员卡，即所谓的福利卡100元、60元、30元。”
“会员店还是需要利用好的商品与会员建立信任关系，利用品牌的宣传去获客拉新。”
“会员店一定要招募到正确的会员，这点很重要。”
“共享库存”：这一块业务是供应链的业务，主要是服务于淘菜菜与天猫。但报告期内，与淘菜菜、天猫的供应链业务在收缩。
有市场人士称：“原因主要是阿里对所有的N业态都要求自负盈亏（阿里之前推出的改革是：1+6+N），后期就不给流量了。"
小润发（社区生鲜业态）：这是一个高鑫零售没有做成功的业态，有市场人士对《商业观察家》称，其认为小润发没成功的原因主要有三个。
“1、小润发自立门户，没有很好用到大润发的资源。2、成本控制不力。前期都是高投资，小润发最多的时候也就一百多家门店，但总部却要养三四百人，小润发项目缺少成本意识。3、高鑫零售对小润发缺少监管。”
大卖场：这个业态是高鑫零售的主力业态。
整体来说，高鑫零售的大卖场业务是一个优缺点都很明显的业务。
它的优点是，在大卖场赛道，它曾经是做得最好的一家企业，无论是连锁的标准化、商圈经营，还是对本土消费需求的理解，在很多方面，它其实都领先于同行业。
中国很多区域性超市公司，尤其是下沉市场的区域超市公司，早期都是跟着大润发去抄去学的，甚至是一比一的进行“复制”。像吉麦隆董事长周新良曾经告诉《商业观察家》，大润发的每一家店，他都去看过、去学过。
在被阿里巴巴收购前，大润发是由中国台湾团队主导运营，在大卖场的那个黄金时代，在中国零售市场初次向全球开放并引入大卖场业态的那个时刻，这样的团队组成很有优势。
相比欧美大卖场企业，比如沃尔玛、家乐福等，大润发更懂中国大陆需求、经营更灵活。而相比大陆本土“草根”超市公司，他们又相对与国际更“接轨”。
加上，大润发是从制造业转做的零售，大润发的“缔造者”——黄明端本人前半段职业生涯主要是在制造业度过，他们对标准化、工业化的理解更深，执行力更强，这成就了大润发。
大润发大卖场业务的缺点则是，当大卖场这个模式遇到问题时，像大润发这样的公司也会深陷其中，相对更难掉头，相对更难转型。
大卖场面临业态老化问题，大润发也面临老化问题，它的管理层“老”了，在大陆“创业”的那批台湾团队老了，中层也有老龄化问题，员工的平均年龄曾达到了45岁左右。
大卖场做的是全客层的一站式购齐，将几万支SKU全装进卖场，供消费者自由挑选。但中国消费市场已从供给短缺走向了供给过剩，这带来了市场的细分。零售经营越来越碎片化、越来越专业化，消费者则越来越喜欢零售商的精选与推荐，喜欢“货找人”的购物体验。而不是到大而无当的“大杂铺”里，花费大量时间去翻找海量同质化的商品，在供给过剩的时代，消费者越来越不喜欢“人找货”了。
大润发的大卖场业务则是典型的不能再典型的大卖场企业，单店至少2万平米以上的经营面积，没有哪个大卖场企业的门店经营面积会比大润发更大，而这，导致其很难往精选商品“货找人”的方向去掉头，SKU太多更难去培育商品能力、更难去做专业化。
大卖场是走KA供货制的二房东商业地产盈利模型——要赚得多，就需要有足够多的供应商来竞争货架位，抬高“进场费"等中间费用。与供应商的关系是强博弈的关系——缺乏互信、耐心与长期合作精神，导致做商品都比较短视，更关注的是“货架费”，而不是商品，灰色地带大。
等等。
大卖场所有的问题与瓶颈，在大润发身上都能看到。
