文 | 商观

　　每日优鲜倒在线上买菜成为常态的破晓前夜。 

　　2014年11月创业起家，近8年间融资11轮，融资规模超100亿元人民币，可能是目前融资次数最多的生鲜电商平台。背后资本均名声鼎鼎，包括腾讯、中金资本、联想创投、高盛集团、老虎环球基金、青岛国资、苏州常熟政府产业基金。

　　每日优鲜到底因何而败？综合过去与每日优鲜的接触、观察，及相关内部人士、员工、供应商、投资者的采访，《商业观察家》认为，每日优鲜败因两“难”。

　　一个是前置仓到家模式履约成本高（“烧钱”），看不到利润，融资环境一差就无以为续。

　　一个是每日优鲜公司内部混乱，“聪明人”徐正误判了生鲜零售行业的管理之难。

　　01

　　模式

　　外界很多声音将每日优鲜的问题，归祸于前置仓到家的模式之弊。

　　其实，前置仓的模式是没问题的。在一线城市，人口密度大，时间成本高，到家需求是存在的。且前置仓主要目标客群是在乎时间、在乎品质、有改善需求的人群。

　　前置仓盈利模型是由人口密度和消费客群决定的，主要还是看城市端的商圈＋社区情况。比如在北京市场，很多中心区域的前置仓就是赚钱的，而偏远区域，人口密度不够，开前置仓就不行。因此每日优鲜在北京也并非全境覆盖1小时配送，是按区域布局。

　　2015年9月份，每日优鲜内部称为“战地会议”的管理层例会在北京红螺山庄举行。这次会议主要决定了前置仓项目的启动，当时公司内部代号“极速达”。极速达业务率先在北京和深圳试点。按当时试点项目测算来看，前置仓模式是能跑的通的。

　　徐正后期也公开过前置仓的UE模型账：成熟区域客单价85元，22%的扣损实收毛利率，赚18元，扣除15元以内履约成本（包含仓储、物流、前置仓内的水电、包材、人工及最后一公里配送等），平均每单赚3块多，扣除3元的市场费用，还有一点点的经营利润。

　　而随着用户规模和仓储规模变大，单均履约成本能降到12元以内，毛利率有从22%涨到25%的空间。而若增加品牌商品，客单价可能从85涨到100。

　　每日优鲜前置仓的出炉，并非空造，而是结合当时市面上生鲜电商模式做了优化。当时，北京市场除每日优鲜外，还有一米鲜、许鲜两家生鲜电商，前者是自提＋配送，后者是到店自提，但均没有实现仓配一体化，导致费用成本高、用户体验差。

　　每日优鲜在此基础上，效仿京东“移动商店”，率先在生鲜领域尝试库存前置和配送打通的仓配一体化，推出前置仓到家模式。

　　前置仓到家，是通过数据预测和库存下沉，将库存前置到指定仓来完成配货。用户从下单到收到货物，可以做到半小时到一小时的“极速达”，能满足用户的急需求。相比当时B2C需全程冷链的仓配费用，前置仓到家的整体物流费用能下降很多。物流成本更低，用户体验更好，这是前置仓到家模式对比B2C电商的价值。

　　但是，在整个线上生鲜电商都提速之后，前置仓到家的竞争对象也升级到了整个生鲜零售赛道。

　　店仓一体的盒马曾是每日优鲜最大的对手，相比盒马线下门店能自然获客，每日优鲜前置仓有着居高不下的“拉新”费用。而在留客、复购方面，每日优鲜前置仓一头扎进的是可获得性极强的传统生鲜零售生意——社区生鲜店、水果连锁、菜场、夫妻菜店、杂货铺、超市、社区团购，及平台扩张的到家服务、即时零售，已织就一张天上地下无处不在的生鲜即时购买网络。后者都在分流前置仓到家的客流。竞争就成了效率的比拼。

　　也就是说，每日优鲜前置仓要做到的不仅是要比传统B2C电商平台（配送）更快（用户体验）更好（物流成本）更低，还要和所有售卖生鲜的渠道、平台比拼进货资源采购价、仓（店）的坪效、（分拣、配送）人效、库存调度、（生鲜）损耗、物流等各项费用成本。

　　如果没有自营自产商品的话，零售本身就是个平台生意，用老零售企业的话说，零售的利润是从管理中“抠”出来的。快消品、生鲜商品属于高频消费，零售成本、利润接近透明，这要求零售企业只能通过精细化管理去赚利润。而每日优鲜恰恰疏于管理。

　　02

　　成败

　　可以说，每日优鲜的成败和徐正的行事风格有较大关系。

　　徐正是个聪明人，这是业内业外、里里外外的一致评价。与这个评价伴身的是少年成名、一帆风顺——少年班出身，15岁进中科大学数学，毕业进入联想，28岁做到事业部总经理，30多岁创业每日优鲜。

　　徐正的聪明体现在创业中，就是公司融资能力强。不仅前置仓主业务连续多轮融资，基本上每个跟风口孵化出来的新业务也都融到了不少钱——2017年无人货柜成风口，每日优鲜孵化“每日优鲜便利购”；2018年，社区团购火热，每日优鲜又推出“每日一淘”和“每日拼拼”；2020年下半年推智慧菜场业务；2021年启动零售云业务。但每个业务都是高开低走，前几年的无人货柜和社交电商还是惨淡收场。

　　“徐正老板口才很好，能把投资人说的叫哥哥。每日优鲜融资次数冠行业之顶，一定程度上源于徐正背后有联想的出身，以及腾讯投资的背书。”每日优鲜融资主管一开始是孙原，后来又招聘了王珺，但融资最后还是徐正谈。

　　腾讯在2015年－2020年期间连续五轮投资每日优鲜。据报道，腾讯在早期投资后已意识到前置仓模式的经营难度，内部不再看好每日优鲜，但腾讯如果不跟投，每日优鲜将很难再拿到钱。而后跟风的投资人，则也有被行业视为“某时候的傻白甜”——“其实，很多投资人也不懂生鲜这个行业，而能让他们看到的指标，都是有水分的。所以，投资人他们也被坑了”。

　　徐正曾公开表示，生鲜零售行业链条长、利润低，因此更需要公司对执行有更严格的要求。

　　但是，在外界看来，每日优鲜的组织力似乎没有跟上徐正的想法。目前看来，每日优鲜每个新的业务都没有能深入耕耘。风起跟上，风停跌落。

　　“徐正要做一件事情，大干快干。好多事情，没有经过详细测算，就草草上马。然后干几个月不行，又撤了，浪费很多钱。”

　　“徐正心高气傲，一般看不上别人。工作场合动不动就开骂、开怼。如此几个月后，做事情的人基本躺平了。（徐正）你说咋干就咋干。事情就完了。这是每日优鲜走到今天这个地步的一个重要因素。”

　　“这些年，徐正也没好好经营公司。有钱之后，包括高管在内也都一个一个飘了。高管好多也都自己捞钱。整个每日优鲜公司上上下下都在薅公司羊毛。”

　　第二、团队扩张太快，花钱速度太快。

　　“到2019年，整个团队都飘了，感觉前置仓无所不能。”前每日优鲜相关人士说，每日优鲜走到公司解散的地步，核心问题就是步子迈得太快。

　　2019年，每日优鲜招聘个工程师都是50K以上 ，北京总部员工工资也都比同行高出很多，跳槽到每日优鲜的工资都是两三倍往上翻。健身房、无限供应的咖啡下午茶、满额缴纳的公积金，公司各种铺张浪费太多了。”

　　每日优鲜的前置仓管理难度，不亚于门店管理，若不做细化管理及仓配专业化运营，管理成本高企会吞噬掉本就不多的利润。

　　每日优鲜高峰期前置仓曾达1500个，相当于1500家门店的连锁管理，管理成本高企。其前置仓有自营和加盟合伙人两种模式，内部管理的运转效率取决于站长的管理水平，而前期站长都是来京务工人员，在库存调度、选品上并不专业。

　　而2019年开始，每日优鲜大面积收购加盟门店，并建立“猩猩仓”（自有仓），这一模式持续不到半年因投入成本高、单量低，又切回外包模式，推出“微仓合伙人”制度，微仓为了控制成本，开始囤货、压货，还有人把空调关了，给冷柜断电，导致食品加快腐烂，顾客开始收到变味的隔夜肉、烂水果，用户急剧流失。大量资金也在战略切换中被消耗。

　　此外，每日优鲜前置仓从蔬果肉鱼到日用百货到3C数码，极速达加B2C模式的网上综合超市，全品类选品更增加了仓的管理难度。

　　第三、团队贪腐太严重。生鲜行业本身灰色地带众多，从采购到包材到营销推广，每一道都是贪腐重地。每日优鲜本身没有好的机制，内部混乱似乎已不是秘密。

　　“本身就是上梁不正、下梁歪，吃拿卡要风盛行。贪腐问题愈发严重，到后期（今年上半年）徐正不得不将重心挪至反腐和降本。”2020年初每日优鲜“廉政优鲜”通报，公司商务推广部员工因收受供应商贿赂入狱。

　　大环境也成为压垮每日优鲜的最后一根稻草。

　　前置仓主要目标客群是在乎时间、在乎品质的这群改善需求的人群。每日优鲜早期主要目标客群是学生和城市白领为主，女性客户占大多数，每日优鲜很多品类是围绕后者来做，做新鲜的爆款、潮流网红商品，比如各种新品种水果、酸奶、零食等等。当时购买的人群主要图新鲜。这也导致每日优鲜的价格，除了爆款之外，其他商品都偏贵。

　　疫情持续导致经济条件变差，中产人群资产严重缩水，说白了，就是都没钱了。这是每日优鲜销售增速放缓的原因。

　　另外则是，“每日优鲜的供货商关系都很差。在供货商圈子里，每日优鲜是名声不好的那个。从2018年开始，基本合作几个月，就以各种理由不给人家结账。因为负债高，很多大牌从年初开始撤出，到了2021年，每日优鲜的网红水果越来越少，次日达业务都是京东在配送，供应商对每日优鲜已经断供。剩下的一部分没太有市场的供应商，对每日优鲜的态度是都提高报价，爱要不要。这导致每日优鲜的商品价格越发高企，平台失去竞争力并陷入品质低－售价高－商品少的恶性循环。”

　　03

　　信号

　　负债高、无资产可卖，前置仓到家“先锋”终成“公司解散”的先烈。

　　尚在赛道上的叮咚买菜、朴朴超市、美团买菜会怎样？

　　一些人士认为，每日优鲜的倒下，绝对不是最后一个。“这就是个缩影。新零售的这些企业也好，开实体的生鲜店也好，倒闭潮会很快到来。”

　　有业内人士认为，前置仓到家企业叮咚买菜的问题也很大——“生鲜电商根本不是跑马圈地可以玩转的，尤其前置仓生鲜电商只能适应一线城市或者人口密度高的地方。叮咚买菜虽然也陆续退出天津，河北廊坊、唐山、广东中山、清远、珠海，以及安徽宣城、滁州等多地的业务，断臂止损，同时申请了银行贷款救急，但叮咚买菜财务状况也不好。疫情结束后，靠疫情红利延喘的叮咚买菜能否维持订单增长尚打问号。”

　　“疫情利好生鲜电商到家业态，令线上买菜成为常态，但是一旦出行恢复正常，老百姓还是会回归到菜市场、超市买菜。原因在于老百姓心里实惠大于便捷。尤其经济下行老百姓手头不宽裕时。”

　　有利的形势是，生鲜电商是一场零和游戏。前置仓到家赛道的价值在于能提供更好的购物便利性，但要支撑这样的便利性，需要支付很高的履约成本。

　　换句话说，履约成本很高，本身会限制前置仓到家的用户群与市场规模。

　　因此，前置仓到家赛道，可能能养活一家企业。每日优鲜的败，是另一些前置仓到家企业的机会。因为到家的需求还是有的。且会因为一家的退出而坐享其剩后市场。

　　问题是眼下的前置仓到家的正面竞争实质还并未展开。

　　叮咚买菜、朴朴超市、美团买菜当下的格局更像是“区域共生”，而盒马、京东到家、美团闪购等即时零售平台，多多买菜、美团优选等社区团购，永辉、大润发等商超连锁的到家业务，社区生鲜店的线上到家业务，都将向前置仓到家平台施加压力。

　　每日优鲜并非死于模式而是死于内部管理。

　　那，未来能活下来的前置仓生鲜到家平台会是哪家呢？end

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