全价值链一体化公司，全球化供应链的完美乐章

全价值链一体化公司，全球化供应链的完美乐章。

这两天调研，找到了我自认为完美的全价值链的公司。真是开心。

这家公司覆盖了稀有金属的加工（锗铟镉等奇怪的元素名称）、材料（如电子靶材）、设备（例如真空蒸镀）、零部件模组（红外激光测温用）和材料回收。这种五位一体的公司，在国内还是很少见的。

先说它的初期，就是稀有金属的提炼。上世纪90年代，创始人曾经在日本住友化工工作过。一开始就是国际化的历练，跨国公司提供了有用的望远镜视角。

稀有元素，往往跟上游矿气资源紧密绑定。氦气是伴随着天然气提炼过程中而生，美国空气化工AP公司由于垄断了美国天然气的70%的战略合作权而成为全球第四大特种气体公司。而在铜铅锌铝的冶炼过程中，也有很多副产品如铟锗碲镉可以被提炼出来。例如粗碲，就是从铜电解产生的副产品中回收制取。当时国内的提纯技术也不过关，纯度往往只有2个九（99%）的水平，无法满足最终的应用。

很多企业都是各自为政，有来料加工，不考虑系统性绑定上游矿产资源；有的则只是提炼到80%，就因为技术门槛而止步不前。可以说，只有孤零零的点，而没有产业的链条。稀有金属材料的提炼，并没有真正成为一个成熟的产业。

这家公司创始人，注意到了中国稀材的断点，于是创业并研制了高纯度有色金属提炼技术，达到5个9（99.999%）的水平。

技术突破，加上企业有意识地跟上游原材料和下游用户之间进行连通，从而使得整个链条激活。可以说，中国稀材的供应链，至此，才真正成为一个前后畅通的连接。

这个时候，它就可以开始跟国际供应链进行融合。美国光伏先驱First Solar使用了一种碲化镉薄膜，需要5个九的碲和5个九的镉（99.999%）。为了供应链的成本考虑，它也开始发展上游供应商，包括加拿大的特种金属公司5N Plus。再后来，这家公司也被发展为First Solar的第二供应商。可以说，美国光伏发展给与了中国公司以机会，成为国内第一个突破碲化镉薄膜的太阳能材料。

然而，这家公司在2012年上市的时候，却被否决。主要原因为上游原材料碲的提供可能存在着不确定性。这次IPO意外折戟，让这家公司也开始意识到单极产品的风险，多元化的产品，也随之拉开帷幕。

这家在全球化越战越勇的公司，就是广州先导稀材公司。

2013年，正值全球第四大颜料企业比利时卡佩勒经营不善的时候。广州先导决定收购卡佩勒的天津工厂。这种颜料需要用到三氧化二铋，而且用量很大。此前先导一直希望能够进行配套，可惜连续攻关几年，一直没有效果。而现在，通过收购工厂而进行了战略合作，卡佩勒将跟铋有关的全球供应链，都由先导提供。这场收购战，使得广州先导快速融入国际化的供应链之中。

无论是美国的FirstSolar光伏，还是比利时的卡佩勒，当他们在全球进行扩张的时候，正是中国优秀企业快速建立供应链连接的时候。先导，抓住了这样的机会。这让人意识到，融入全球化的一个很凌厉的攻势，就是国际化并购。

并购不一定都是为了学技术——这是一种过于狭隘的想法，将技术带回国内更是显得粗暴。能够获取销售渠道，融入全球化也是提升竞争力的关键。这是中国制造最需要掌握的一种技法。

先导已经建立了一种“输液管”的并购模式。通过并购企业，向下游看，可以很容易获得原有渠道和认证资质，可以打入目标客户；而向上游看，则可以把先导的原材料供应链导入进来，从而形成了双重销售。被并购方，像一个输液管一样，可以灌注各种养分在其中。

这就很容易理解先导在2017年收购了比利时优美科旗下的靶材业务，并更是在2020年收购了三星康宁的合资公司SCG的靶材事业部，并改名为KVM公司，成为全球靶材的领导者之一。

有人对于先导收购SCG靶材业务不能理解。认为三星已经从液晶LCD转向OLED，而OLED对于ITO靶材的使用量将大幅度减少。那么先导是不是购买了一种过时的产能？“引入一代、落后一代”这种论调，经常会回荡在中国工业化进程的时空走廊的上空。

这往往是不顾及当时的中国制造的历史阶段。三星、LG已经迫于中国京东方、华星等在液晶LCD的巨大压力下，基本退出市场，而转入OLED。但对于中国液晶市场而言，ITO仍然是必不可少的雀巢伴侣。能够掌握这样的产能，不仅仅为中国制造保驾护航，更是这个过程积累了的大量的知识和人才，为下一次冲击新高峰做准备。

实际上，由于此次收购，先导也打入了韩系供应链之中，形成紧密的缠绕。这是一种国际主义的缠绕。在美国试图掰开一切跟中国相关的供应链的当下，建立更多国家地区、更多供应链的连接尤其显得重要。

前两天看了一下电影《流浪地球2》，最令人鼓舞的是一种国际合作精神贯彻其中。这是一种需要保护、可以建设的精神。

除了这种有力的连接力之外，建立控制力也是必不可少的。为了更好的掌握材料性能，先导往往自己开发设备。例如铟锡化合物的烧结炉的研制，就替代了韩国和德国设备。可以说，材料先锋，基本都是设备大师。先导不仅仅是材料公司，也是一个高端装备公司。

这也就不难理解，2019年,先导集团以4500万欧元全资收购了全球领先的薄膜真空设备德国FHR公司。而实际上，这些设备，可以同时对外销售，继续成为稀材供应链的一部分。

先导的产品布局，一眼看上去非常庞大，而且很不规律，包括原料药、饲料添加剂、建筑添加剂、玻璃添加剂、美容材料、大健康等。这些眼花缭乱的场景，让人意识到供应链的复杂性。实际上很多国际化的公司，都是高度多元化。

3M公司既有即时贴，也有N95口罩，还有心肺机的滤芯材料。而霍尼韦尔既是大飞机航电系统必不可少的供应商，同时也是石化行业的控制系统，同时也是稀有金属钛和钽的寡头垄断企业。探究这些产品背后的共同奥妙，需要一定的定力和足够的决心。

对于先导而言，如果往上游看，思路就会非常清楚。所有放飞的风筝，都有一条线牵在手中，那就是所有业务都是围绕稀材金属而来，而且包含了六大当家花旦：锡锑铋、铟镓锗等。这就像是钟表的表心，可以指向不同的扇区。

上游高度聚焦，应用下游多姿多彩。先导的多元化，呈现了一种高度有机化的特征。正是这种“看似散乱实则有机”的布局，也使得先导基本每隔五年，就会进入一个全新的跨越巨大的产业。

业务如此多元化，决策点从哪里来？其实只要关注客户应用，一切都是水到渠成。

很多下游用户的显示器、半导体、集成电路等行业的龙头企业，所用材料非常多。由于建立稳定的供应商系统的难度很大，认证过程往往需要2-3年，因此龙头用户很难面对太多的供应商。一定规模效应的大供应商，在市场有话语权，产品齐全的供应商，更受欢迎。这使得先导的产品，必然形成采用多元化的格局。

而为了更好的获得所有可能的稀材，那么回收也是重要的支撑。这也是先导在2021年，为什么要冲破重重阻碍，终于收购德国回收设备公司PPM的原因。

在全球化的舞台，先导已经建立了鱼和海洋的连接。先导的“全供应链一体化”模式，五六年前曾经受到经济学家的质疑，先导体量不大，不可能把供应链拉得这么长。然而，先导这种业务多元化、价值链一体化，客观上是追求全球化的一个自然结果。

如果要与国际客户共舞，就要拥有收放自如的能力。既要强力连接，还要有力控制；前后延伸，多元绑定，方能建立一个富于韧性的全球供应链。#供应链攻防战#收起全文d