预制菜救得了叮咚买菜吗？
商业观察家官方账号文 | 商观
每日优鲜爆雷之后，前置仓到家赛道中被频频用来做比对的叮咚买菜，拿出了一份Non-GAAP（非美国通用会计准则）口径下首季盈利的亮眼二季度财报。
这在市场预计之内，《商业观察家》7月3日就已经报道叮咚买家大概率将于2022年第二季度整体实现盈亏平衡。（详细可点击：叮咚买菜二季度或实现盈亏平衡）
叮咚买菜的首次季度盈利得益于上海、北京等地疫情的助推，以及自身战略收缩调整下的求变节流。
今年上半年叮咚买菜已接连退出天津、河北唐山、廊坊，广州中山、珠海、清远、江门，江苏泰州，安徽宣城、滁州等多个城市。大幅关仓，压缩了各项费用。
疫情则带来的量价齐升与生鲜竞争减少，提升了客单收入。今年二季度叮咚买菜产品收入65.5亿元，同比增长超四成，毛利率同比提升了17个百分点，主要由于平均订单价格提高。同时，高毛利自有品牌商品销售占比提升，贡献了毛利率同比大幅拉升。
在现金流层面，叮咚买菜也适时补充了流动性。上半年叮咚买菜得益于疫情保供展现的价值获得了上海银行授信增加至了80亿元。截至二季度，叮咚买菜现金余额60.6亿，银行短期借款增加到了8.9亿。
整体来看，前置仓到家围绕商品&效率构建的服务品质基本上已经成型，但从盈利仍是比较艰难。或者说，在购买力强、商铺租金高、人口居住密集的市场，如上海，前置仓展现了局部盈利可能，但放眼全国，又很难复制，进而去“摊销”总部成本。
基于这样的市场局面，叮咚买菜也做了很多针对性调整，除了收缩外，最大的动作之一可能就是借预制菜之风，来开辟新消费场景，进而拉升毛利与销售。
非标品生鲜低毛利、短保易损，经营门槛低竞争激烈，行业内没有什么生鲜品牌，因此，要产生规模效应比较难。如果通过烧钱来强做规模，经营下来往往得到“规模不经济”的尴尬局面。
那么，将非标品生鲜标准化处理做成可以长保的标品——预制菜，理论上，就能解决规模问题，加工化带来门槛提升个体菜贩做不了可以减少竞争，标品化后可以大规模走量，延长保质期降低了管理成本，预制菜所实现的生鲜加工化既带来了工业增加值，也能提升生鲜的毛利水平。
所以，这是一个赛道。问题则在于，消费者接不接受，消费者教育是最大的成本。
这也是叮咚买菜当下所面临的最大争议之一。
一
孤本
叮咚买菜创始人梁昌霖在今年2月的财报电话会议上称，已经实现了区域（上海）规模性盈利，要以上海为范本，力争四季度在全国接近盈利。
8月11日晚间的二季度财报会上，梁再次重申“年末实现全面、持续盈利”的信心。
上海能盈利并不意外，二季度接近盈利亦自然。去年四季度和今年上半年都是叮咚买菜“最好的季节”。
但这样的好日子，能不能复制？
受疫情影响，叮咚买菜订单上扬。尤其叮咚买菜宣称实现区域规模性盈利的上海地区，去年第四季度和今年整个上半年，上海及周边地区基本上是陷于疫情反复的集中时期。
今年上半年至少长达三个月时间，整个上海的线下购买基本停摆，线上生鲜电商平台也各有状况（京东物流入沪受阻，每日优鲜已陷断供危机，盒马线下门店一度都有关停，美团买菜上海发力也有滞后等），身处上海主场的叮咚买菜“天时、地利、人和”。
可以肯定的是，疫情助推不可能永远“常驻”，它给了叮咚买菜一个机会，但最终还是要模式、企业本身价值说话。
那么，可供观察角度就在于全国市场，全国能不能吃得开就直接关系到企业价值与赛道价值的多少。
从生鲜商品属性来看，蔬菜瓜果、肉禽蛋鱼等生鲜商品非标，供给侧和需求侧都有地域化、本地化的特征，加上前置仓的模型其实是门店管理模型，一个前置仓就需要时间训练站长，要雇佣大量员工去分拣与配送，是个劳动密集型业务，配以非标生鲜的管理难度，梁昌霖期望的“生鲜一盘棋”的全国性网络效应其实是很难的。
拿北方市场来说，叮咚买菜2020年初即北上进京，到接连开仓天津、河北，但至今两年多时间，叮咚买菜不仅在单量上没有复刻上海景况——订单量不及美团买菜，业务上也接连退出天津市场、河北廊坊、唐山，整个北方区域市场退撤至只剩北京单个城市。
而如果不能实现全国大范围复制，互联网的“经济模型”账就比较难算，怎么去分摊总部研发成本？去养这么多高薪工程师？怎么体现互联网速度？怎么实现规模效应，通过几百几千个工程师做个软件就能经营亿级人群的生意？怎么支撑互联网公司的估值水平？
二
线上难做品牌
基于前置仓生鲜模式的特征，要体现出有互联网公司的“价值”，那肯定就需要继续找出路，于是，就看到叮咚买菜“浓墨重彩”的是预制菜战略。
预制菜也好，自有品牌也罢，如前文所说，它有机会降低管理成本、减少竞争带来差异化、提升毛利、产生更好的规模效应。但从经营上看，似乎都是一个逻辑——惯做平台生意的零售渠道，转向生产制造、自有自营、自控供应链要利润。
合理利用厂商的过剩产能进行贴牌生产，既能从长期占主导地位的供应商、品牌商手中夺回议价能力并控制价格，也能因为在自家渠道进行分销，免去支付广告费、分销费或上架费等其他费用等成本，相比厂牌获得更高的利润或回馈顾客更便宜的商品价格。这是从19世纪零售业早期就开始出现的自有品牌商品经营的王道。
国际国内市场，因加码自有品牌做成零售巨头的都有很多先例，Costco、Aldi、Trader Joe’s自有品牌商品占比高的例子几乎都被说滥了，自有品牌商品的全品类开发如今在国内零售行业也已经蔚然成风。
但叮咚买菜做的预制菜，有两个不同。这两个不同也正是叮咚买菜预制菜前路的两大挑战。
一是纯线上电商很难做消费场景体验，造品牌难度高。淘品牌有几个成功的？拼多多一直说的要去打造农业快消品牌，又怎样了？
二是预制菜是“跨行”跟餐饮饭店业的专业竞争。
这两点是两座大山。
零售商做自有品牌商品能成功的，不是乏味的对厂牌的廉价仿制，是要提炼出某个差异化的商品属性（卖点）触达顾客心智。
一味降低成本做低价、廉价的自有品牌商品的零售商，曾在20世纪70年代因遭顾客抛弃而步入整个自有品牌的低谷期。
但此后自有品牌商品开发回温，是因为零售商做的自有品牌不仅要更便宜还要更好。甚至是独一份的独特口味、稀缺性价比价值。
自有品牌商品的开发到运营是需要一整套零售制造全流通体系来支撑，相比线上电商平台擅长做量，线下实体零售店更有“场”来做自有品牌。后者能通过系列开发、整体呈现、集中陈列、主题编辑等做出自有品牌的丰富性及品牌调性。加上独特的包装设计，自有品牌基本上是放上货架就非常容易凸显出来了。
更不用说实体店可以根据卖场动线对客流进行引导，比如将端头货架及大量的特展柜台都用来规模陈列自有品牌商品，并围绕自有品牌设置现场促销、试吃试用等现场体验来进行引流、消费教育，自有品牌就非常容易入顾客眼。
对比来看，线上电商平台只能靠顾客点击商品详情页面才能拉出更多有关自有品牌商品的图文介绍，相对手段乏味、可操作空间有限。也缺乏现场的声势、消费场景。这是为什么线下零售自有品牌商品成功的很多，而线上鲜见完全独立的电商品牌做大自有品牌。
三
题材
叮咚买菜的预制菜给消费者的感觉也是如此——当下的实力匹配不上野心。
官宣称20多个自有品牌，1000-1200个SKU，去年四季度GMV达9亿多元，占当期GMV的15%，梁昌霖更计划，这一数字要达到30%的占比。
但对于普通消费者而言，叮咚买菜声势浩大的预制菜宣发，除了用黄金C位的动图通栏告知小龙虾卖的好之外，其他菜品从图片到售价，其实没有多少能有下单尝试的吸引力和记忆点。（在叮咚买菜APP首页，“预制菜”是被提到子栏目二排的头一个位置——头顶蔬菜豆制品和肉禽蛋，且是唯一用动图做栏头的黄金C位）。
甚至页面栏目商品陈列也让人眼花缭乱——在叮咚买菜App，预制菜子栏目依次包括小龙虾、火锅食材、炸物、餐桌大菜、净菜、熟食卤味、轻食沙拉、半成品菜肴、调理牛排、快手调料、饺子馅。很多商品都重复出现在不同子栏目。
或许这就是对应叮咚买菜预制菜宣发一年有傲人销量的“统计口径”——基本上所有调味料、半成品菜、净菜、配菜、即食、速食、风味小吃、火锅食材都是预制菜，更白话点说，所有包装及预包装食材都是叮咚买菜定义的预制菜。
叮咚买菜自有品牌战略先发没有选择其他日化商品，而是预制菜——表面看，叮咚买菜踩中了预制菜的风口，但也有可能会走弯路。叮咚买菜主做的预制菜品类，切进了竞争白热化的餐饮饭店赛道。叮咚买菜的预制菜目前开发最多的都是成品菜，而这恰恰都是餐饮饭店更擅长的。
适合生鲜零售商来做的应该是生鲜及生鲜制品、半成品菜，后者即线下超市称的配菜，比如土豆炒肉丝、毛豆肉丁等这些在后仓简单粗加工的新鲜配菜，目的是帮助顾客节省洗涮切的时间，创造便利，同时通过规模加工节省成本。生鲜传奇走的就是这个路线，其80%销售的都是生鲜和生鲜制品。
叮咚买菜预制菜以“调味小龙虾”赢得了一个开门红。每每提及叮咚买菜的预制菜开发销售效果，拿出来举例的就是“调味小龙虾”。实际上，“调味小龙虾”是整个全国的预制菜行业销量最大的单品。
因为小龙虾特别适合做预制菜——原料成本低廉，洗涮及烹饪流程复杂，是真正需要厨艺来增值的一款大菜。
中国很多城市都有小龙虾单品特色餐饮店，尤其是在夏天，进入小龙虾的消费旺季。
一般的餐厅，各种口味的小龙虾基本都是百元以上单品售价，一般在168-268上下，而预制菜能做到39-59元之间，价格只有餐厅售价的1/4左右——对于年轻人来说，买几包回家，只需要撕开包装盒、加热两个动作就可以吃到调味小龙虾，即使口味和餐厅的有差距，看在性感的价格上，整体体验感还是不错的。
问题则在于，口味相似的国民大菜——小龙虾有没有普适性。
从目前的情况来看，其他预制菜品其实也没有展现小龙虾这样的“先天优势”与销量。目前从叮咚买菜的预制菜品来看，类似调味小龙虾一样的高毛利高销售单品并不多见。
当下，资本看好的预制菜赛道主要方向还是在占比预制菜仅两成的C端市场，实际的消费习惯能否被培养，与能开发出多少款类似调味小龙虾一样的低成本、高利润的预制菜菜品息息相关。
在菜品开发方面，餐饮业本身当然更专业。叮咚买菜看似把全国各地的特色菜肴都搬了过来，但缺乏趋势性的产品，带不来增量。放眼平台都是些过时味道——烤鱼、烤鸡、酸菜鱼、酸汤肥牛、猪肚鸡……唯一显见的特征都是要追求毛利高的大菜。
比如一小份250克的鱿鱼辣子鸡售价29.9元，青花椒风味烤鱼1.2公斤售价78元，但恰恰这些成品菜肴都不是消费者日常高频购买的家常菜。这是预制菜的“痛点”——便利和成本的平衡两难。年轻人不爱进厨房，是因为刀工技术不好，以及时间成本高，没有花在烹饪上的时间。
动辄七八九十上百的特色菜对于消费者的尝鲜会构成较大门槛。一条不到一斤的臭鳜鱼在叮咚买菜上要98块大洋，送到家还要自己加热，水电费或天然气成本，以及洗碗成本，一系列预制菜自制成本会在消费者心里盘算：到正宗徽菜馆或湘菜馆能吃到一道热乎乎的臭鳜鱼，还不用自己掏各种成本，为什么要在家里做呢——冻品解冻后再加热，当然不及在餐馆享用的便利与扑鼻。
即使把火锅食材、冻品也列入预制菜——后者标品化高、易加工、毛利较高，叮咚买菜的这类产品也看不到多少差异化。表现是价格更高，而品质无差。
标注“叮咚特色”的8秒脆毛肚，叮咚方面广告称是精选高原水牛肚，是叮咚预制菜的网红单品之一。但《商业观察家》体验其与安井和其他品牌的毛肚，从原料食材到入口口味并无太大区别，反而叮咚脆毛肚售价更高（固形物大于等于120克的脆毛肚售价29.9元，同类的都是150-250克脆毛肚售价22-27元左右）。
四
错判
叮咚买菜首席战略官于乐在去年四季报电话会议中称，预制菜最大门槛主要是销售渠道。依此逻辑，有销售渠道的叮咚买菜做预制菜，成功似乎很容易。
这可能是叮咚买菜的严重错判。
预制菜门槛并不在销售渠道，而是消费者教育。做消费教育是两方面，一块是品牌打造，一块是顾客心智触达。
预制菜行业从去年开始进入所谓的风口，实际产品竞争激烈，入局企业包括食品原料厂家、餐饮酒店企业、速冻食品企业、预制菜创业企业以及零售渠道企业。而在预制菜赛道，B端与C端是8:2的格局。热闹成型的是B端市场，整个C端市场还处于有品类无品牌、市场待开发的潜力增长阶段。
叮咚买菜作为后者，要从预制菜行业突围，需要有能持续出爆品、出趋势性新品的产品研发、推新能力，也要有能占领消费者心智的营销能力。而并不是简单的买赠导流、文字游戏、谐音梗、蹭热点擦边球。背后也需整个平台的食材采购能力提升。做预制菜关键看复购，而要有持续复购，靠的是菜品食材本身的口味和性价比。
叮咚买菜目前的预制菜也好，自有品牌商品也好，除了营销上不断轰炸，并没有真正的趋势性产品出炉，目前更多见的是简单仿制。这就意味着叮咚买菜的预制菜当下其实没有创造出什么增量。
比如，武汉传统热干面老字号有个“蔡林记”，叮咚买菜擦边球搞了个“蔡长青”，而旗下产品内涵与品牌名并无任何关联。
相比到餐馆用餐——时间成本高，价格较昂贵，预制菜更有便捷、料足、性价比高的特点。因此定价对于预制菜的市场销量很关键。如若相比餐饮价格没有明显的价格优势，很难从餐饮企业中抢回一部分回归厨房的自制食客。
寄望预制菜来改观整个公司毛利和盈利能力的叮咚买菜，其预制菜定价又普遍高于厂牌的定位，能赢得多大的市场是个疑问。
预制菜需要消费教育，做的是复购的生意。这是一个长期事业。叮咚买菜“押宝”预制菜，如果是基于远水救近火，《商业观察家》不看好。
或者说，在前置仓到家全国复制盈利模型难寻的困境前，只是通过预制菜题材价值“续命”，有可能变形陷入更糟境地。
预制菜可归入自有品牌商品体系，传统线下零售企业做自有品牌商品，每年提升1个百分点都是非常不容易的一把手“攻坚工程”。它虽然很热，但很可能却并不是一个快生意。end
