老板深恶痛绝，员工忍无可忍！被颠覆之前，海尔成功做了一件事

编 辑：赵丁琪

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

在2019年1月17日举行的海尔创新年会上，海尔集团总裁、董事局副主席周云杰公布了海尔2018年的成绩单：全球营业额2661亿元，同比增长10%；全球利税总额331亿，同比增长10%，其中，全球经营利润增幅达到19%，并实现生态收入151亿，同比增长75%。

在整体经济下行的大背景下，海尔通过物联网布局，构建与用户的交互迭代及触点网络，实现了逆势增长。

这份成绩单的取得，离不开张瑞敏十几年来对海尔的“自杀式”颠覆。

海尔的奇迹，是从当时人们最诧异和日后人们耳熟能详的“砸冰箱事件”开始的。

那一把大锤，砸醒了海尔人的质量意识，颠覆了冰箱行业的增长模式。在几乎所有的公司都在上规模、赶产量的时候，海尔走上了一条 “要质量不要产量”的道路，迅速成长为中国家电企业的龙头企业。

进入21世纪后，面对汹涌而来的互联网颠覆浪潮，很多传统企业迷失了方向。张瑞敏敏锐地意识到，在互联网时代，海尔以前的优势，可能会变成劣势，现在的资产，可能都会变成负债。

传统的管理理论已经无法解答和回应互联网时代的问题，海尔必须要找到新的出路。

20世纪以来，工业管理有两个代表性模式，一个是福特模式，另一个是丰田模式。福特通过流水线实现高效率，为社会发展提供了让每个家庭可以拥有汽车的可能。丰田往前走了一步，流水线变成供应链，可以即时送达，为社会发展提供了让每个人可以拥有自己满意的汽车的可能。

但是福特模式和丰田模式都是基于第二次工业革命，科学管理和科层制是它的典型特征。这种自上而下的层级管理，优点是规模化和高生产率，但是其缺点是漠视人的价值，把人变成了执行上级意志的被动的工具，也很容易滋生“大企业病”，扼杀创新和冒险。

在进入互联网时代后，科层制的弊端更加明显地表现出来，它很容易让一个看起来庞大威武的企业顷刻间暴毙于市场，很多企业领导对之深恶痛绝却又束手无策。

很多人开始对科层制表达了厌恶之情。沃尔玛首席执行官董明伦将之称为“反派”，伯克希尔·哈撒韦公司副董事长查尔斯·芒格认为应当像对待癌症一样处理科层制蔓延的触须，摩根大通首席执行官杰米•戴蒙称科层制是“一种病”。

但现实中，他们却不得不仍然依赖科层制维持企业运转。不仅如此，就连在互联网环境下依靠车库精神和去中心化理念成长起来的硅谷独角兽，也纷纷随着企业规模的扩大而自觉地带上了科层制的枷锁。

IBM原总裁郭士纳曾经说，打破科层制是他朝思暮都想要做的事情。但是他始终没有做，因为要变动整个组织系统的话，就会涉及到二十几万人，一旦处理不好，整个企业荡然无存。

只有张瑞敏，向根深蒂固的科层制，勇敢地抡起了锤子，这需要超凡的勇气和决心。

对于海尔来说，打破科层制，不啻于一场“自杀”。因为严格的科层制管理，曾是海尔赖以起家的利器。

但是张瑞敏觉得，一家企业只有两种命运，要么“自杀”，要么“他杀”。不通过“自杀”式的自我颠覆来获得新生，就只能等待被激烈的市场竞争淘汰的命运。

2005年，张瑞敏提出了“人单合一”模式，正式向传统的组织管理模式开刀，以海尔作为实验室、推行了一场“自杀式”的变革。

“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。

传统理论的假设是经济人和社会人，而海尔人单合一模式强调每个人是自主人，让每个人从执行者变成创业合伙人，不是听领导的，而是听用户的，三权（决策权，用人权和薪酬权）还给了所有员工。而且员工不再由企业付薪，而是用户付薪。

在这个过程中，企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台，用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者。

变革后的海尔内部，没有上级和下级，却只有三类人——平台主、小微主与创客。这三类人都是竞单上岗，按单聚散。它为每个有创业梦想的人提供自我实现的平台，通过机制的设计为每一个人提供平等创业的机会。

将一个大体量的超级航空母舰拆分成几千个中小创业公司，这是一件没有先例的事情，“本来亲手辛辛苦苦打造起来的船，现在要亲手把它拆掉，这才是最难的”。而且在这个过程中，大批的原中高层的管理人员会失去自己的位置，张瑞敏所面临的阻力可想而知。

在那段时间，海尔累计裁掉了一万多中层管理岗位。很多人的利益被触动，很多旧部困惑、不解，很多怨言和流言向张瑞敏袭来，但是他不为所动。央视主持问他后不后悔，他回答说：“如果不这么做，可能八万人的生存都会成问题，而这么做只会影响几千人或者上万人。”

“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，这是张瑞敏经常用来激励自己的话。

是的，他做到了。

张瑞敏曾经说“对很多传统企业来说，目的是做大做强，变成一个帝国，但海尔不是。”

外界很多人说海尔越来越不像一个家电企业了，现实也确实如此。家电产品如今更多是海尔生产的一个载体，一个网器，一个连接用户的入口，“将海尔打造为一个可让无数创业者在其中自由创业的平台才是我们真正想做的”。

许多全新的创意产品，就是在这些小微平台上诞生的。

著名的“游戏本”雷神，就是先在海尔小微公司搭建起网络社区,在3万多条用户意见中寻找到游戏玩家的细分需求后,最终研发出出来的。产品在网上销售时, 3000台笔记本在20分钟内被抢购一空。雷神科技的营收已经达到了15亿人民币，并成功登陆了新三板。

截至目前,海尔平台涌现出了200多个创业小微,有23个小微估值过亿，33 个小微实现了融资。中国草根创业的成功率只有1%，但是在海尔平台内部，创业项目达到 A 轮及以上的孵化成功率达到了 50%。

“人单合一”的模式，也为海尔迈入物联网时代，打下了坚实的基础。

物联网科技重塑了商品与人类的关系，商品对于用户的最大价值正在从其物质、功效层面的自然属性、经济属性，转移到能够与人类内在的兴趣与情感进行互动和响应的社会属性。这与海尔“人单合一”的理念是吻合的。

正是在“人单合一”模式的基础上，张瑞敏首创了物联网“三生”体系：生态圈、生态收入、生态品牌，打造出了一个热带雨林式的生态系统。在“三生”体系下，海尔构建了衣联网、工业物联网、血联网等物联网生态品牌样板，走在了时代前列。

在“自杀”式阵痛过后,海尔重新焕发了活力。在家电行业整体下行的大背景下，海尔却持续逆势增长，连续十次蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一。

2018年，海尔集团旗下的子公司青岛海尔股份有限公司，进入《财富》世界500强，初步展现了海尔转型的成果。

技术和管理，是企业发展密不可分的两个方面。如果技术是企业发展的身躯的话，那么管理就是隐藏在身躯里灵魂。

如今互联网、物联网的发展，不可否认已经具备构成第四次工业革命的“身躯”，但仍缺乏一个与之匹配的“灵魂”将其唤醒。现在在大部分企业中施行的管理方式，仍然是第二次工业革命时期形成的科层制。

时代呼唤新的企业“灵魂”。

2018年11月，《哈佛商业评论》推出了名为“科层制的终结”的封面文章，作者加里·哈默是全球顶尖的管理思想大师。让人有些意外的是，加里·哈默认为，目前全球企业里能称得上科层制终结者的，是一家传统企业——来自中国的海尔集团。

他总结出了海尔的7个关键特征：从庞大结构到小微结构；从增量目标到引领目标；从内部垄断到内部契约；从自上而下的协调到自发协作；从界限严格到开放式创新；从恐惧创新到规模创业；从员工到主人。

这七个特征，每一个都是对科层制的彻底背离。老牌企业竞相将自己的商业模式数字化，但海尔则将管理模式不断人性化，将科层制里的“经济人”还原为“人”。

可以不夸张的说，海尔模式是继福特、丰田之后世界工业企业的第三代管理模式。它不仅会掀起一场针对科层制的全球管理革命，也将为物联网时代的到来注入“灵魂”。

在今年的海尔创新年会上，张瑞敏深情回忆了”人单合一“模式创立以来的探索:”人单合一创始日是2005年9月20号，到今天13年多，做了很多探索。我们最早是为了解决大企业病，企业大以后官僚主义非常厉害，跟市场离的越来越远，为了解决这一个问题提出和进行了‘人单合一’。现在进入物联网，我认为‘人单合一’是物联网能不能引爆的宗旨，根本和钥匙。”

这是时代的潮流，也是历史的选择。

参考资料：

《海尔制能否引发一场管理变革》 黄海川 

《科层制终结：海尔开启管理的"下一个世代"刘铮铮 

《生态收入猛增75%！海尔总裁周云杰用"七个坚持"展现"换道"自信》海尔集团