360战略规划构想

根据360的历史进程来看，360的本质还是一家软件公司，只不过是在软件安全领域“出道”。在安全卫士出现后，一切软件都要围绕“安全”作文章，这是惯性逻辑，不能说有错。但事事必题安全，就限制了公司发展的格局。忽视了建设以公司主体-开发者-软件-用户的交流环，在软件上的发展就失去了源头和能力，形成了两头堵。形成这样的问题，原因自然有360本身，但是我认为有一部分来自文化因素，自秦一统中国以后的历朝历代，“规制”二字就融入了中国文化，百姓日常的衣食住行，职业和政府都形成了一套规制。“规制”的一个最明显的特点就是难以包容原本不属于规制的事物，难以扩大生态多样性。以现在的理解看，软件公司无法吸纳“野生”的开发者，即便是开发出好的软件，开发者在物质和精神上得到的收获很少，软件也缺少资源渠道。有没有解决途径？有的。海尔是这一方面革新的典范。在海尔，开发者可以竭尽所能的发挥自己的才能，海尔全方位的支持开发者，所得的成果海尔和开发者共同享有，达到双赢。这就是战略一：建设企业-开发者-用户的交流互动平台，特别要注重吸纳独立开发者，以海尔模式完成平台生态环。

360最大的特质是什么？安全？我认为那不是最重要的。2006年360安全卫士的横空出世，一举打破了安全软件的市场局面，从此进入了免费时代，重点是免费吗？不是的。而是此举改变了市场面貌和格局。无独有偶，2006年，巨人公司推出免费游戏《征途》同样改变了未来中国十几年的网游市场。可见，每一个行业或许都有那么一个“支点”，一旦撬动，将引发剧烈的改变。这就是战略二：建设以“阿基米德”为名号的文化品牌，着重探索每一个行业的支点，并撬动它。比如直播行业，近两年直播行业发展迅速，但主要的还是以互联网IT为载体的个人直播。看似红海的市场，我认为还有深度可探索，比如工业直播，海尔已经有这样的直播，还可以扩大化，养殖生产直播，工业生产制造直播等等。另外在个人直播还有两个支点，一是主播的权益往往无法得到保障，主播拿不到所签的合同。二是直播内容还比较空洞，大多处于傻吃傻乐的阶段，还没有进行内容升级。

模块化手机

已知的在这方面有探索的三家公司，moto，lg，google无一例外都失败了，原因是什么？

假设要完成一个模块化手机产品，那么会遇到几个重大要素

                软件             硬件           模块（工业能力）

LG              ×                 ✔                ×

moto          ×                ✔                 ×

google       ✔                ×                 ×

(360)          ✔                ✔                 ✔

LG略过，直接谈moto和google。moto在模块化的思路有路线错误的问题，模块化本应在0与1之上做加法，而moto在1上做加法，这不符合模块化的理念。google在软件向有很强大的能力，但弱在硬件的把控能力。同时两家都没有模块能力，模块能力的根本反映了工业配套和工业集群能力，在后工业时代的美国，虽然仍处在高端工业领域，但已没有中下游产业的集群配套工业。这大概也是中国追赶高端领域的一个重要抓手。我们在软件上360等，硬件上CPU、屏幕、摄像模组、存储等几个重要硬件都可国产，这样就完成了模块化手机的第一个阶段，以国内的工业制造能力，模块化能力无需担心。模块化将带来一个重大改变，原先由终端厂掌握供应链和定价权，模块化后将由供应链来自控定价权和产品出货量和质量。这是战略三，360要在任何可能的变化中扮演穿针引线的那个人。