新零售3.0，商家到底需要什么样的服务商？

　　©科技新知 原创

　　作者 | 樟韬 编辑 | 向阳

　　沉寂已久的新零售市场变得热闹起来。

　　5月29日，在MENLO 2021有赞新零售见面会上，有赞宣布全面升级“新零售”业务，并公布了在解决方案、产品、服务等方面的重要升级迭代。

　　自新零售概念出现伊始，各路势力疯狂涌入，烧钱跑马圈地的现象屡见不鲜。在多数场景下，新零售以巨头主导，扮演了对传统零售的补充和完善角色，但并未深入解决过传统商业遇到的困难根源。

　　2020年，新冠疫情出现，对经济、产业和商业形态带来不小影响，使新零售的商业逻辑发生改变，反映在零售的具体经营环节中，在于经营策略、营销手段、供应链管理、渠道管理服务等层面。更深层次的变化是，长期以平台为主导的新零售形态正在向商户主导迁移。

　　可以看到，有赞全面升级的“新零售”业务，在强调从单个产品到整套行业解决方案的演进。背后体现的是，新零售步入精耕细作阶段，能够有效改善消费者痛点，并且具备精细化运营管理能力的模式更易脱颖而出。

　　这场选择中，商家永远跟随最好的产品和服务提供者。

　　01 新零售嬗变

　　2016年10月13日，马云在杭州云栖大会上提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”

　　结合马云的观点，新零售可以被定义为，以互联网技术为手段，“线上+线下+物流”为内核的一种全新零售模式。任何事物的产生、发展都有其自身的规律和内在动因，新零售的产生和发展也是如此。

　　1958年，美国哈佛商学院零售专家M·麦克奈尔提出了“零售之轮”理论。按照该理论，一种零售组织或零售业态从其诞生到衰落会经过三个阶段：一是进入阶段，其特征是低成本、低利润、低价格；二是费用上升阶段，组织为了提供新服务加大经营费用；三是衰落阶段，新的零售组织兴起。

　　市面上的电商平台，从创立至今，都经历了上述三个阶段。以淘宝为例，创办初期，淘宝因不需要租用门店、雇佣太多的销售人员等原因获得了低成本、低价格优势。这一优势的存在吸引了大量商户入驻淘宝，导致竞争加剧。

　　为了在竞争中胜出，商户们必然花钱争夺流量，直到没有人愿意掏出更高的价格为止。也正是由于经营成本的上升，使得电商进入“零售之轮”的第三阶段，必然导致革新的零售组织诞生。

　　实际上，上述现象是中心化平台的通病。近年来，传统电商、社交电商、社区团购等中心化平台不断加剧对流量(注意力)和商品交易(交易基础设施)的垄断，从商户中收取“佣金”，以期实现平台GMV的持续增长，并从中持续靠“租金”获利。

　　但对于商家来说，中心化的电商平台货币化率提升，直接导致其经营成本提升，利润空间下降。并且，随着互联网红利的消失，电商平台的高增长也会逐步触及边界，同样不利于商家获取线上平台流量。此前提下，大量商家亟需降低自身电商成本、利于流量获取的新路径。

　　在商家寻找新路径的过程中，外界消费环境也在发生变化。

　　以营销渠道为例，近年来，社交媒体平台汇聚了新的流量，以微信、抖音、微博、快手、小红书为代表的新势力，聚集了大量流量。这些新流量构成用户非常重要的生活组成部分，也为商家带来了广阔的流量洼地，流量市场正式进入“去中心化时代”，中心化平台对流量的垄断宣告瓦解。

　　在底层基础设施方面，以有赞为代表的企业服务公司们，为新品牌提供了完整的云计算系统和服务(SaaS)，高效处理整体经营中遇到的问题，包括洞察新场景里的新需求、新产品需要的新内容、新流量里的新营销、新模式下的经营管理等，把新零售基础设施做成了像水电煤一样触手可得。

　　随着诸多条件成熟，商家可以选择最适合自己的零售业态，而不用“屈尊”于中心化流量平台。

　　02 解决方案整合者

　　1988年成立的奥康，被称为“温州皮鞋大王”。2020年，在疫情的阴霾下，和全国的品牌商一样，奥康度过了疫情最艰难的时期，数字化转型、线上经营的需求变得更加紧迫。

　　2020年6月，奥康正式与有赞连锁达成合作。牵手有赞连锁后，奥康的第一件事就是实现“一区一店”：总部为24个区域公司开设线上商城，并调动商场、门店、公众号、社群、短信、企业微信、导购等多种资源为微商城引流。通过“一区一店”，奥康各个区域分公司可以根据自身需求，做个性化的营销。其中宁波区域首次尝试自主发放门店优惠券，5天内就带来了近1000名顾客到店消费。

　　疫情不仅导致门店业绩下降，也减少了导购的收入。奥康与有赞连锁合作后，将导购注册为“销售员”，销售员通过线上推广成交，就可以获得佣金。既保证了门店的线上业绩，也增加了导购的收入。目前，奥康的有赞商城已累计注册14412名销售员，实现分销返佣。

　　“私域运营对于门店来说，具有明显的增量价值，可以全方位触达、服务用户，建立流量储水池。”奥康新零售负责人祥龙这样总结私域运营对于实体连锁品牌的价值。他表示，奥康的新零售业务完全是在复用线下的一盘货，无需额外的房租、人工成本以及平台流量成本，而带来的是更高的区域库存周转率和售罄率。

　　祥龙提到的增量价值，是商家最在意的因素之一。线下门店做私域带来的GMV，是「存量替换」还是「纯增量」，这是很多零售商家一直以来的疑问。有赞8周年生态大会上，有赞COO兼联席总裁浣昉解答了这个问题。

　　在时间维度上，有赞商家晚上十点到第二天早上九点的订单，创造“打烊后”收入。在空间维度上，私域运营在很多场景下帮助传统门店打破了地理位置、展示面积的空间局限。最典型的场景比如：通过小程序，外地的消费者也能买到门店的商品，完全打破了三公里覆盖范围。

　　这部分订单表明，有赞为门店线上GMV带来的是绝对增量，而不仅仅是存量替换。

　　除此之外，在数字化建设过程中，商家在进销存、客户管理、库存管理、物流管理等不同环节都要面对众多系统供应商，多系统难以融合，由此导致的数据割裂问题日益凸显。基于这一痛点，有赞新零售正式发布了“ONE战略”，帮助商家实现多渠道的用户打通、库存打通、数据打通、服务打通，以及价格和优惠体系打通。

　　实际上，这种模式此前已经被验证过。20世纪80年代中期，一种新的电脑产业模式出现。电脑产业中的竞争对手就一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分竞争对手都只销售单一或小部分的电脑产品。

　　这种模式带来一个不理想的结果就是，客户不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中，以便符合业务要求，但其中花费的精力占用了很多资源。当时，IBM明确了“解决方案整合者”的目标，通过全力开拓服务市场，最终实现能够为客户解决业务问题，提供全方位的服务。

　　对比来看，有赞将单个产品向整套行业解决方案演进，也是一种顺应商家需求的适时选择。

　　03 本质是关注人

　　自马云提出新零售的概念后，市场不乏反对观点和挑战的声音。透过现象看本质，有一股力量贯穿于各家之言中，它是真正驱动零售变革的内在核心——对人的关注。

　　无论是马云所谓线上线下融合的“新零售”，还是张近东的“智慧零售”、刘强东的“无界零售”，都是传统零售和电商企业为了适应消费者主权时代的到来而不得不作出的改变。无疑，对“人”的关注，一直是零售的核心。

　　因此，零售的逻辑也在发生本质的变化，从1.0时代围绕货和商品为核心，通过渠道下沉快速提高品类覆盖率和渗透率，到2.0时代围绕以场为核心，无论是线下的卖场还是线上的网店，千方百计改进效率，提高坪效、提高时效。如今，在3.0时代，零售一定是向着以人为核心，围绕着精准的消费者服务，建立品牌黏性，提供消费者专属的需求产品和个性化服务的逻辑转变。

　　消费的本质就是消费者需求得到满足。随着市场经济的发展，实现消费者主权的时机日益成熟。消费者主权意识觉醒与更优质的产品、服务和体验相伴，不论是传统零售还是传统电商，都不得不谋求转型升级。新零售的本质是消费者主权的推动，因此对“人”的关注成为新零售企业崛起的关键点。

　　在这样的经营理念下，从公域到私域的有机结合，线上线下的互相导流，在店离店全渠道成交，每次触达都是和消费者加强互动的机会，每笔交易既是生意也是营销，这是有赞对于新零售未来发展的一个理解判断。

　　基于此，新零售也对商家提出了新的要求，商家需要掌握包括全域营销、私域运营、成交转化、组织迭代，这四个方面的核心能力。

　　全域营销能力不用过多阐述，如今，全网各大平台都在建立自己的营销矩阵，包括朋友圈、公众号、抖音、快手、小红书、视频号等等。通过营销矩阵与消费者建立连接之后，商家需要掌握运营能力和消费者之间保持互动，促进消费者之间的活跃，即是私域运营的能力。

　　在私域运营的基础上，成交转化是非常关键的，也是企业最在意的环节。如何做转化和复购，直接决定了前面的全域营销和私域运营的投放预算和成本。最后，也是最重要的，是企业自己的组织迭代能力，企业是否有足够的决心去推动这个改革。

　　回顾零售业的发展历程，从山姆·沃顿发动第一次零售革命，通过全球私人卫星网络，沃尔玛将全球的实体店连接起来，完成了零售业连锁的革命；杰夫·贝索斯发动第二次零售革命，通过互联网和个人终端，亚马逊将全球的商品连接起来，完成了零售业电商的革命。

　　如今，前两次零售革命已经进入尾声，马云所提及的新零售其实是“下一代零售革命”的统称，所谓的新零售其实就是“下一代零售”。正是由于消费者主权意识觉醒，推动了传统零售继续向前演进，零售三要素“人、货、场”也随之全面重构。无论对于商家还是零售服务商，都需要把握住这种趋势，才有长胜的可能。