科锐国际CEO郭鑫：中国企业“走出去”，该如何布局海外市场的人才团队建设？

△科锐国际CEO、走出去智库人力资源招聘与配置专家郭鑫

走出去智库观察  

近日，走出去智库（CGGT）战略合作伙伴、国内首家登陆A股的人力资源服务机构——科锐国际（300662）CEO郭鑫先生应邀出席“2020年中国人才发展高峰论坛暨第十六届中国人力资源管理新年报告会”，做“中国企业‘走出去’人才团队建设及实践”主题演讲。

本次论坛由北京市人才工作领导小组办公室和中国人民大学劳动人事学院共同主办，科锐国际作为此次论坛的战略合作伙伴参会。论坛以“人才治理现代化”为主题，来自人力资源和社会保障部、清华大学、中国人民大学、中国科学技术发展战略研究院、中兴通讯、阿里巴巴、罗辑思维＆得到、华夏基石、泸州老窖、平安科技、融创中国、瑞幸咖啡等千余位政界、学界、业界的领导和专家学者，共同探讨具有中国特色的管理与国际人才发展模式，以及未来的工作市场和国际管理变化趋势，展望新时代人才管理新气象。

今天，走出去智库（CGGT）刊发郭鑫先生此次演讲全文，供关注中国走出去人才管理的读者参考。

要 点

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

1、中国企业“走出去”最大的挑战就是关于人：人才管理、人才获取、人才保留、人才激励。

2、不同国家人才竞争有自己的特质，竞争对手、竞争的惨烈程度存在差异，不同文化、不同语言、不同法律环境对人才的吸引和保留也不一样。

3、最近四五年里，科锐国际为中国企业“走出去”、“一带一路”成功推荐海外国际化人才2500多人，服务大型国企央企、民营、外资科研机构40多家，为“一带一路”国际化人才招聘资深顾问120多位，覆盖17个国家及地区。

正 文

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

演讲人/郭鑫

科锐国际CEO

走出去智库人力资源招聘与配置专家

尊敬的各位来宾，大家上午好。很高兴今天能够在人力资源的最高学堂和大家进行分享。我想给大家分享“中国企业走出去”这样一个话题。中国企业走出去面临着一些挑战和机遇，尤其是在人力资源、人才管理领域。我会更多用一些故事来做分享。

1、中国企业全球化趋势

市场机遇

首先我们要明确一个大的市场背景：经济全球化趋势不可阻挡，中国企业全球化步伐加快。2013年至2018年间，中国对沿线国家直接投资约900亿美元，投资覆盖全球188个国家及地区；对沿线国家货物贸易额约为6万亿美元，占外贸总额比重逐年提升。

放眼整个市场，推动共建“一带一路”成为经济全球化的重要牵引力，市场机遇巨大。截止2019年7月底，中国政府已经和136个国家，30个国际组织签署了195份合作协议，中国与“一带一路”沿线国家进出口总额达64000多亿美元，为当地创造24.4万个就业岗位，同时建设了82个境外经贸合作区。

中国企业“走出去”，这是个大趋势。尤其中国在未来一段时间将变成世界最大经济体，“走出去”是不可或缺的。那么如何“走出去”，“走出去”最大的挑战是什么？这一点没有争议，就是关于人：人才管理、人才获取、人才保留、人才激励。我希望通过科锐服务的客户，以及我们自身的观察和实践，跟大家做一些交流。

中国企业“走出去”

“中国企业走出去”这个话题，从2003年开始，我已经讲了十几年，那个时候还没有提“一带一路”这个概念。随着2013年“一带一路”倡议的提出，逐渐在世界各地成为主要话题。虽然一开始是有争议的，现在争议已经慢慢减少了，大家都觉得这是趋势，这是方向，这是中国的一个壮举。各种数据说明了中国企业“走出去”的规模越来越大。2004年是中国企业“走出去”的元年，中国企业并购了秘鲁的铜矿、巴基斯坦的电信，还有其他一些国家的煤矿油田等等。那个时候的“走出去”和现在有很大的不一样。企业在世界范围内经营，中国在最早的时候是获取资源，比如铜矿、铁矿、煤、石油储备。那么后一个阶段，“走出去”是为了获取人才、市场、技术，等等不一而足。

今天中国企业的“出海”，可以说已经涵盖了上述所有这些方面的内容，而且在这个过程中，建立了自己的品牌。有几个领域，中国是世界上独一无二的，具有绝对的竞争力和说服力。第一就是我们的基建，第二就是我们的工业制造，第三就是我们的开发区建设。尤其是非洲、东欧一些国家，大量借鉴中国开发区建设成功经验。现在看来，中国的很多举措、管理方法在世界范围内成为一个招牌，很多国家尤其是发展中国家愿意去学习借鉴。

2、人才获取挑战与应对策略

人才需求趋势

企业在布局海外的过程中，不同的地区，遇到的人才挑战、人才需求是不一样的。大部分亚洲的国家和地区，像新加坡，和中国有很相似的特点——人才缺口集中在高端技术领域：云、大数据、区块链、金融服务、电子商务、高端制造等等，这些领域人才需求很旺盛。

而成熟市场可能就更平衡一点。比如欧洲市场热需人才比较平均地分布在财务会计、医疗健康、工程、高科技领域。一个成熟市场，实际上是一个候选人主导的市场，优秀人才获取竞争非常激烈。

此外，技术在招聘中扮演着越来越重要的角色，人才队伍建设注重发展多元化、包容性，更多的关注整体薪酬、股权激励、灵活的生活方式、工作方式等等。

人才获取挑战

全球化发展带来企业自身业务以及人才市场的诸多变化，为人才获取与吸引带来了很大的考验。

▪更复杂

“走出去”在全球进行招聘，遇到的挑战是多样性的，和国内相比情况更复杂。因为涉及到跨国家、跨文化、跨行业，尤其当今社会提倡跨界，已经很难说清楚哪一个岗位、哪一件事是为哪一个具体的行业服务的。就拿我们这个行业来说，银行是我们大客户，我们每年要为他们招一两千人，而这一两千人绝大部分都是科技人员、IT人员。又比如说最近我们在东南亚的一次活动，我们帮着中国的一家现代技术公司招聘，实际上我们招聘的什么人呢？招的是成百上千的内容审计、内容管理这样一群人。所以，在当今社会环境里，不是说汽车行业的就只招汽车专业工程师，实际上我们为汽车企业招聘的人，很多都是金融IT这样一些领域的人才。跨界、跨行、跨区域，这已经成为了一个主题。

▪更多变

环境多变、战略多变、市场多变，这就要求企业对变化做好准备，也是一个很大的挑战。随着企业业务战略不断变化和转型，组织能力、人员要求随之调整。有些企业，像我们有些客户，索性就不建立自己的研发团队，主力的研发工程师全部外包，以便随时调整方向、内容。

▪更激烈

跨国企业将直接面临来自全球和各国各地区优秀企业的竞争。不同国家人才竞争有自己的特质，竞争对手、竞争的惨烈程度存在差异，不同文化、不同语言、不同法律环境对人才的吸引和保留也不一样。这都给中国企业“走出去”带来巨大挑战。所以中国的企业一定要做好准备，打破过去所有的基本假设。

讲一个例子，最近大家可能看过的一个视频电影，奥巴马夫妇拍的《美国工厂》。看福耀玻璃在美国办工厂的经历过程，和工会打交道的工作，那里的工会所有的宗旨就是确保工作时间不能超时，超时严格按照规定计算工资，严格按照合同规定去管理加班、管理工时，甚至排班计划。

在座诸位很多人坐过美国航空公司，有人问我为什么中国航空公司都是空姐，很漂亮很年轻，美国航空公司基本都是空奶奶，年龄也大，也不是很客气。其实原因很简单，美国的这些行业员工管理都是由工会负责，在排班等方面有明确的规定，工龄长的人有优先权，这些人一般都愿意飞国际航线，尤其到中国这样的航线，飞到这里可以休息几天再回去。所以年龄大的、工龄长的大多在飞这些航线，你坐美国航班的时候基本都是空阿姨、空奶奶。

▪更难吸引

不同文化背景下，人才吸引的要素、抓手和实施办法千差万别。如何更好地获取、管理、保留高质量人才成为企业出海过程中的首要课题。

中国企业出海过程中存在以下招聘痛点：

首先，语言、文化、用工的法律法规、人才评价体系的标准的不一致，是中国企业招聘的一个很大痛点。

其次，很多企业在走出去的时候对海外市场缺乏了解，需求模糊多变，对于海外人才市场的理解不深入，被动候选人的发掘能力较差，甚至会出现这样一些情况：比如要请我们公司帮忙在海外招人，连一份英文的或者当地语言的岗位说明都没有，拿一份中文的说明就来了。企业的网址网站也没有英文部分。我们想一想，什么样的人，或者有多么迫切找工作的人，才会拿着一个看不懂的岗位说明去一个看不懂的企业应聘？这样的企业在海外很难找到一流的人才。

另外，我们中国企业早年“走出去”的时候，也缺乏品牌建设意识。有的时候给了一个岗位邀约，说明了工资情况，但对方真正来的时候又出现和承诺不一致、违约反悔这样一些情况。在当地市场，有一家企业这么做，人们就会说中国企业都这样，这给中国企业品牌带来的负面影响还是蛮大的。

再有就是我们企业在走出去的过程中，没有太多经验可循，管理制度不健全。或者是借鉴国内的做法，或者就是即兴发挥，能谈多少就谈多少，给企业造成了很大的混乱。甚至有些大的国内企业，在海外和在国内完全按照同一套办法来管理。薪资激励体系、外派等弹性机制、外籍员工安置等管理方面尚不健全。

我给大家讲一个故事，这事情还是五六年前了。国内一家企业多元化发展，进军媒体、影视行业，希望我们帮忙找一个好莱坞一流的动漫节目的导演，我们费尽千辛万苦找到一个导演，薪酬各个方面都谈好了，要邀请他过来和管理团队见面了，企业人力资源部的人跟我们说“只能飞经济舱”，美国导演当即表示不去了。然后我们跟企业说明这个情况，客户负责人反馈说“我们企业有规定，除了什么级别以上可以坐头等舱和商务舱，其他人一概坐经济舱”。我们顾问就说“不行就我出钱给导演飞头等舱吧，或者咱们公司出钱”。我说这个钱咱们可以出，但是我建议你放弃这个想法，因为如果现在就为这件事矛盾到这种程度，这个人恐怕待不下去。由此可见，我们企业在国际化人才招聘的很多方面管理办法不健全，缺乏对国际通用准则的了解。实际上，环球企业在8个小时以上的飞行，都会选择坐商务舱或者头等舱，哪怕是个装配工人从欧洲或美国过来可能都坐商务舱。在这方面，我们的管理办法、逻辑上都还有很大的缺陷。

应对策略

为了应对这些困境，企业必须及时做调研、出政策，建设海外人才供应链。

一是要做好海外人才市场调研，包括人才供需分析、薪酬福利、长短期人才规划等等。“走出去”的时候，要尽可能多的去了解，从当地的政治、经济、文化、历史、宗教、法规各个方面，有些具体的细节，都是有很大区别的。比如说我们在新加坡，和在马来西亚，这两个地方招的人特质差异巨大，那么你要按照相同的管理办法肯定行不通。有些宗教国家就像穆斯林国家，要专门给他开辟一个区域，以便定时进行朝拜。在不同的地方、不同的发展阶段，诉求、观念都不一样。

二是海外人才吸引，利用本土化招聘渠道或社交媒体，使用当地语言进行岗位描述。忌出现年龄、性别、种族等歧视性词语。还要熟悉当地的法律环境、人文环境。我刚从美国回国的时候，特别诧异的是我们的招聘广告：“女，二十五岁以下，一米六八以上。”我说这在美国的话，每一个字都可以被起诉。政治上敏感的话题不能谈，最起码的隐私也是要避免提及的，比如说你住哪不能问，你怎么来的不能问，有没有车不能问。所有这些东西都可能被起诉，这就是你要面临的不同的国家政治文化环境和法律约束。否则，你犯的错误可能代价巨大。

三是要培养全球化思维。我们需要带着一种自我学习、开放包容的心态。我们过去一直比较谦卑，因为我们相对落后。那么发展到现在，中国实力增强了，大家从媒体各种报道上，感觉到自信心越来越强了。但是要真正国际化，拥有国际化视野还是要有开放的心态、学习的心态。此外，参与体验跨文化社交网络，链接共享、整合资源与渠道也是十分重要的。

3、科锐国际全球化实践

我们在帮助客户的过程中，总结了一系列关于人力资源领域，在国际环境里面的一些人才管理办法，在此和大家做一个简单的分享。

科锐国际作为中国首家登陆A股的人力资源服务企业，一直以成为领先的技术驱动的整体人才解决方案服务商作为发展目标。我们是1996年成立的公司，到现在是23年的历史。目前在全球范围内，拥有100多家分支机构，大约2200名顾问。我们公司以全球500强及行业龙头大客户为主，不像互联网公司可以有几十万的上百万的客户，目前服务的大客户有3400多家。我们工作主要分为两类，一是专业服务，就是大家耳熟能详的猎头、招聘流程外包、灵活用工。二是建立在云平台SaaS基础上的一些专业技术以及线上线下融合配套服务。

十余年来，我们通过自建、收/并购拓展海外分支机构，实现自身国际化布局的同时，支持客户获取全球人才竞争优势。

我们公司的国际化步伐和中国的企业基本上是同步的。公司制定的规划之中重要的一条就是“走出去”：跟着客户走出国门。不仅仅是因为我们要“走出去”，更是因为我们的客户正在出海国际化，我们作为服务商供应商，必须紧密跟随客户的需求。

公司1996年成立，前10年基本是在国内完成资本的原始积累。2004年，我们首先在香港地区设立了办公室，为国际化做一点尝试和准备。后来，我们跨国公司的客户邀请我们到海外为他们提供服务，因此我们开始到印度、东南亚。2012年我们在印度成立了分公司。在东南亚地区，因为情况和地域比较复杂，我们选择了并购一家公司。有了这种并购尝试后，我们有了一些服务更多中国企业的设想，稍微走点捷径，并购了一家老牌英国公司中国业务，和他们达成联盟，为全球范围内中国客户提供服务，这是在2013年、2014年的时候完成的。后来我们步伐越来越大，并购了一个澳大利亚的公司在香港的业务内容，很快就把这个业务内容发展到了美国、澳大利亚、新加坡。2018年我们完成了对一家英国规模较大的人力资源服务公司的并购，这样把业务拓展到英国和欧洲其他国家。

在中国企业并购的过程中，总结实践经验，摸索出一套管理办法，对企业发展有巨大意义。不一定所有海外机构都要自己建，既然要国际化还是得有国际化的人才来管理国际化的公司。

最近几年尤其过去四五年里，我们为中国企业“走出去”、“一带一路”提供了很多服务，成功推荐海外国际化人才2500多人，服务大型国企央企、民营、外资科研机构40多家，为“一带一路”国际化人才招聘资深顾问120多位，覆盖17个国家及地区。从现在到可预见的未来，我们还会进行更多尝试，形成全球服务网络，助力中国企业“走出去”、“引进来”，搭建国际化人才团队。

4、国际化服务案例

“引进来”代表性案例：

助力无人机厂商跨界引入海外技术专家

我今天想给大家分享的第一个例子是，我们帮助一家中国的无人机制造公司在短期内从海外招聘到光学领域的专家，从而帮助企业提高了关键技术。企业有意识的选择在海外寻找全球计划的人才，那么这些人才招聘的特点是什么呢？不是简单的打电话：“张教授，我这里有一个职位，工资待遇很好，你有没有兴趣。”招聘这些技术人才的时候这种办法基本上是行不通的，人家直接把电话给你挂了。

这种困境在全球化定位的企业中十分普遍，一是人才招聘跨领域、跨地域：比如这家企业需要跨界吸纳全球在消费电子、镜头研发制造、芯片半导体领域顶尖公司的核心研发人员，而目标人选基本分布于海外，交流沟通存在一定难度。

二是跨文化：海外目标候选人对于本土企业发展现状、经营模式、管理风格不了解，文化认同方面存在障碍。

三是本土企业招聘支持乏力：HR没有精力对候选人进行点对点地挖掘与甄别，在相关领域人才积累较为匮乏，难以对招聘提供持续、有力的支持。

那么我们最后采取了什么样的办法呢？首先是澄清需求：由资深顾问和HR澄清需求，说明对候选人核心能力、软性能力及其价值观要求。其次是跨界寻访：迅速锁定全球顶尖芯片厂商，专业镜头公司的核心研究人员，覆盖欧美、日韩等多国。

最重要的是进行优势分析：分析企业巨大发展潜力，解除人选移居顾虑。

总的来说，我们通过各种各样的渠道，以及举办研讨会、沙龙等形式，增进人才和企业之间的相互了解，逐渐对彼此产生兴趣。

此外，还要充分考虑到其他方面因素，包括家庭、子女教育、配偶就业等等。

最后，我们在2个月内成功从美国引入一位光学领域的华人技术专家，对客户新产品发布产生积极影响，提升了公司的整体竞争力。

“走出去”成功案例：

助力全球消费、商用、企业级创新科技领导者推动东南亚零售业务扩张

接下来我再讲一个“走出去”的例子，这个例子是我们一家中国企业要到海外去建立销售网点，时间紧任务重。

在这个过程中同样涉及到很多棘手的问题。

一是需求多、分布广：该企业计划在7个城市开设50家新店，需200多名促销员在4个月内到岗。而各地商业发达程度不均衡，人才市场尚不成熟，大多数候选人不懂中、英文。这给企业扩张带来了很大的阻力。

二是渠道少、品牌弱：当地获取信息途径较闭塞，缺乏人脉积累及有效渠道。而且我们的客户品牌在当地缺乏知名度，薪酬与当地市场水平相比竞争力不足。

三是人手紧张：企业现有人力无法应对如此大规模的招聘需求，员工入职后的福利发放等也缺乏专人管理。

我们公司主要是从以下几个方面着手去解决这些问题。首先是提升招聘能力：成立1名项目经理、4名招聘顾问、1名人事专员的项目组，成员皆为印尼当地人，语言、文化、人脉优势俱佳。不断拓宽招聘渠道，一个多月内在7个城市举办12场招聘会，面试800人。

同时提升竞争能力：宣传客户行业领先地位、产品优势及海外战略，并提供薪酬、绩效咨询服务，支持客户建立宣传站点。

还有就是提升管理能力：提供薪酬外包服务（工资、奖金的计算与发放），员工管理服务（入职体检、考勤、绩效），并通过专业技能培训提升促销员业绩，举办各类员工关怀活动，以增强稳定性。

很欣慰的是，最后我们帮助企业成功进行人才甄选，完成了这个招聘任务，250名促销员如期入职，有效支持了客户新店开张，其中80%以上促销员业绩优秀。在保持客户公司一线销售团队的用工弹性的同时，有效控制成本，节省了人力管理上的投入。

我要讲的主要就是这些，希望对大家布局海外市场的人才团队建设能有参考和借鉴，感谢各位。

来源：人大人力资源