QQ20岁:企鹅“大哥”大了

来源:微信公众号“中国企业家杂志”

作者:崔鹏

在喜新厌旧的互联网世界,QQ经历困境又都化险为夷,获得新生,诞生20年后仍然拥有超过7亿月活跃用户,放眼全球,这也算是一个奇迹。时间已经证明QQ过往的成功,也只有看懂QQ,才能看懂腾讯。

2008年5月12日下午,腾讯负责QQ数据的人在内部RTX(腾讯通)上反馈,四川地区的QQ在线用户突然减少了很多。腾讯39号员工朱达欣向我们回忆起那个下午,“我们一开始以为是网络断了,或者其他原因,后来才知道,地震了”。

当天晚上,腾讯内部很多QQ群都在讨论同一个话题:我们能做些什么?有人说做寻人启事的留言墙,有人说想办法联系里面的群众。第二天一早,各部门讨论的会议纪要就已经整理完毕,邮件发送给管理层,“老板什么都没说,你们赶紧弄吧”。

汶川地震是朱达欣第一次意识到,“原来我们能做一些事情。之前QQ跑得太快了,很多人没意识到腾讯有什么社会影响力”。上亿个QQ号背后,是一个个鲜活的用户,QQ已经成为人们日常生活的一部分,增长的数字越大,腾讯的责任就越重。

这个用户增长是现象级的。“如果把QQ后来的数据用时光机提前告诉我,我们都不敢创业了。”腾讯主要创办人张志东给腾讯写下第一份商业计划书时,为QQ定的第一个“五年计划”是在线人数突破1万,实际上两年内这个数字就达到了100万。

张志东跟我们说,“有传言我们当时建立了很牛的架构,不做任何变化就能支撑QQ过亿在线用户,纯属乱说。我们根本没预料到中国互联网会是一条指数式发展的曲线。”

有时候QQ的名气比腾讯本身还大。腾讯3号员工徐钢武告诉我们,“公司上市前大部分人都不知道腾讯,但如果你问QQ,他们都知道。”

2019年是QQ上线20年,在很长时间里,QQ等于腾讯,腾讯就是QQ。在决定腾讯命运的很多决定性时刻,QQ都起到了关键作用。

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我们找到了很多腾讯早期员工,有些人开始拒绝采访,后来改变主意,有些人此前从未接受过媒体采访。其中包括腾讯主要创办人,几位腾讯前十号员工,腾讯第一个后台,第一个校招生,第一个设计师,第一个博士等等。当下庞大的腾讯,从来都不缺这种“第一”。

但如果QQ没能活下来,或者腾讯倒在任何一次难关面前,这些第一都没有任何意义。20年前,QQ是腾讯的全部身家;10年前,QQ是腾讯的核心产品。我们想知道,现在QQ是什么?这个问题,即便是很多腾讯人,也未必能说清楚。

腾讯理应在QQ身上收获很多经验和教训。在3Q大战之前,腾讯经历过数年常胜时期,它依靠QQ成功进入诸多领域,不断获胜的同时掩盖了问题,危机最终全面爆发。9.30变革前的两三年里,腾讯股价节节攀高,内部同样一片乐观,然后它猛然抬头,才发现形势已经大变,危险重重。

腾讯已经21岁,经历过很多潮起潮落,同样的一个坑,为什么会跳进去两次?当《中国企业家》将这个问题抛给张志东的时候,他想了一会,自言自语地说:“是啊,为什么呢?”

黑格尔说,人类从历史中学到的唯一教训,就是无法从历史中吸取任何教训。

采访当天,张志东带我们前往他的办公室,它位于腾讯滨海大厦49层,这个楼层有专用的电梯、接待员和安保。在这家5万人的公司里,从这里开始就意味着腾讯的顶层,权力巨大威严显赫。

但一路上看到张志东的腾讯员工,并没有躲着领导,而是主动凑上来打招呼,“Tony回来啦”,“老板要去哪”。他们脸上呈现出的并非敬畏神情,更多的是亲切和尊重。

很多早期员工觉得,QQ对腾讯来说不只是一款产品,它也是基因和信念,当它放在那里,大家就会觉得踏实,有一种历史的传承,“就好像Pony(马化腾)一直在公司,或者Tony虽然退休了,还在我们身边”。

即使回归产品层面,在喜新厌旧的互联网世界,QQ多次经历困境而获得新生,诞生20年后仍然拥有超过7亿月活跃账户,就算放眼全球,也没有其他产品能做到。

时间已经证明过QQ的成功,它不需要歌功颂德。但只有看懂QQ,才能看懂腾讯。

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“这人怎么对产品的要求这么多”

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腾讯第一间办公室(复原版)屋内场景。来源:被访者

在OICQ发布第一个版本那天,半夜两点多,腾讯7号员工吴宵光在打包软件,徐钢武在调试后台,马化腾却在电脑前“捣鼓那个网站”。

那是马化腾在腾讯做的第一个网站,页面由他自己制作。当时国内流行一句话叫“海外存知己,天涯若比邻”,马化腾把这句话放到页面上,然后在两句话中间加了一根蜡烛,想把两边的字体都“照亮”。“一般人放个蜡烛就OK了,结果Pony花了大半个小时”,按距离远近,给每个字调整出不同的亮度。

徐钢武笑着对《中国企业家》说,“那时候我就觉得,这人怎么对产品的要求这么多。”

从OICQ时代的几个人小团队起,腾讯就在硬抠用户体验的路上越走越远。腾讯很早就有专门的用户体验部门。吴宵光2003年从金山挖来唐沐,组建腾讯CDC(用户研究与体验设计中心),后者一手设计出QQ界面上星星、月亮和太阳的等级划分。

对于重点产品,马化腾都会与设计负责人进行讨论,给设计稿提意见。qq.com(腾讯网)做过一次重要改版,前后经历大半年时间,修改了上百稿,马化腾每个月都会挑一个下午,跟唐沐进行讨论,诸如调字间距、设置区块大小和字体颜色等,逐个过一遍。

如果不是马化腾参与并最终拍板,这次改版阻力会非常大。唐沐说,“qq.com一定会跟我跳起来,因为每次调整都有些广告不见了,广告收入可是真金白银,你说减个广告就减,你是谁?”

后来唐沐离开腾讯去小米,负责智能硬件业务。小米发布路由器时,在微信里做过一个病毒式传播。唐沐转发朋友圈后不到二十分钟,就接到了张志东的微信,“Tony说这种病毒式营销对朋友圈可能有害,小米路由器是个好产品,不需要用这种方式”。又过了十分钟,唐沐被拉进一个微信内部工作群,群里正在讨论朋友圈应该怎样规范病毒式传播。最终,那条朋友圈发出一个小时后,微信封掉了这个链接。

“腾讯做产品是以用户体验为最高判断标准,就算我是这个(小米)营销的负责人,当用户体验的大旗插在那,我也得认。”在唐沐十年的腾讯工作经历中,当内部产生争议时,只要牵扯“用户体验”四个字,“就像突然搬出圣经或者红宝书,很多人一看,好像是这样的,那咱们别干了”。

2005年前后,很多游戏公司想在腾讯投广告,曾李青专门跟市场部强调要做审核,拒绝不正规的游戏公司。朱达欣告诉《中国企业家》,“有时候广告部会心惊胆战地先问一下,老板,这家公司新成立的,你看能不能让它投一下。”

曾经有家卖药的公司一直在百度投广告,效果很不错,后来百度涨价,那家公司找到腾讯要追加投入,想在QQ上一天要两条Banner广告位,被曾李青直接拒绝。

早年间腾讯的团队文化,是高度信任的,沟通平民化,人际关系相对简单,几个创始人无论有任何问题,都可以相互批评PK。

曾李青作为COO,通常会支持增加公司收入,张志东的态度很明确,如果收费影响用户体验,他都会反对,但是反对有时并不管用。马化腾作为CEO,需要在公司利益和用户体验中做平衡,然后下最终决定。但无论开会时大家争吵多厉害,总办最后都会对外给出统一的口径,其他人也会遵守执行。

徐钢武告诉我们,“事后Pony还是会在内部讲,在什么事情上,Tony很坚持用户价值,反对做什么。”这是腾讯创办者们希望传达给每个员工,并得以保留的优秀传统,也被张志东总结进他“发光的产品人”的理念中,倡导员工应该不唯上,专注于用户价值。

在事关用户体验和公司收入的时候,这些创始人也常在总办会上发生争吵,如果吵不出结果,还可以吵第二次,“Pony的个性比较愿意听不同意见,让大家有更多互动”。

但也有马化腾“一意孤行”的时候,2003年马化腾就想做游戏,他是四国军旗的发烧友,觉得市面上的产品体验都不好。“当时我是反对的,QQ用户涨得很疯,同事们已经全力以赴,没空去做市场上已经有的产品。”

吵完一轮,张志东没有吵赢马化腾,两人达成妥协,决定抽调三个人试试。第一个版本出来后,张志东玩了几分钟就改变主意,“Pony是对的,IM跟对战小游戏之间有很多创新空间”。

腾讯近几年有个传统,在年底给优秀产品评奖,“名品堂”是最高奖项之一。有次QQ内部开玩笑说应该给QQ补一个名品堂,因为以前所有业务都是行业第一,但那会公司没有这个奖。马化腾听到后自豪地说,就算(QQ)是名品堂,你们也没机会,应该是我上去领奖。

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“干不成,我就要走人了”

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赛格科技园腾讯第一间办公室,现在被改造成“腾讯起点”。来源:被访者

2019年3月富途上市后,创始人李华和腾讯老同事吃过一次饭,席间马化腾让他分享上市的心得。李华讲了富途路演途中的一个故事。高盛是富途的主承销商,高盛负责富途项目的董事总经理是李华的湖南老乡,有次他在路上半开玩笑地问李华,“你一个湖南大学的毕业生,被我们一群剑桥、牛津和哈佛毕业的人服务,是什么感觉,有没有想过为什么是我们来服务你?”

李华一时语塞,说大概是自己运气好。过了几天,他闲聊时又问李华同样的问题,那次李华说,“我知道了,你们的确在牛津、剑桥这样顶级的学校里接受了最好的商科教育,但你们忘记了一件事,我在这个世界上最牛逼的商学院里面读了8年,它的名字叫腾讯,而且我经历了完整的实战训练。”

“这不是鸡汤,腾讯的经历让我在创业时拥有了‘上帝视角’。”当这位腾讯18号员工面对《中国企业家》说出那段故事的时候,语气有些颤抖,“我一直是比较热血的人”。

在腾讯的8年,改变了李华的人生,后来在创业中遇到问题时,他往往会想,“Pony、Tony、Martin怎么思考决策”。富途发展到今天,“规模上最多相当于腾讯在03年的情况,再往后走,我依然能从这段经历中找到答案”。

腾讯的初创团队,论学历不如同期回国的硅谷精英,也没有雄厚资金的加持,但QQ却在一场又一场战争中获胜并越跑越快。

徐钢武的理由非常技术视角:当时微软和移动这些大公司的人,不会做这样的事,或者看不起这样的事,“在会做这些事的人里,我们能力最强。Pony他们做产品,我们做后端技术,前端的小光(吴宵光),这些人当时都是一流的”。

即便面对微软这种国际巨头,QQ也能取胜。当时吴宵光直接领导QQ,他在采访中将MSN称作很好的对手,“我们一开始有些担心”。但他很快发现,很多MSN想做的事情,都需要总部决定,微软中国团队的动作非常缓慢,“它根本就不看中国,我们看不到你一枪、我一枪的战斗,后来就不担心了”。

腾讯内部有个邮件讨论区,当时很多员工担心MSN入华,IE绞杀Netscape(网景)的结果会在腾讯身上发生,马化腾回复邮件说,QQ跟浏览器不同,用户在上面沉淀了关系链,它的迁移没那么容易,不会像工具那样可以被随时替代。这也是很多腾讯员工第一次听到“关系链”和“用户粘性”的说法。

不过,在吴宵光看来,相较于MSN这个对手,QQ空间与51的对决更加艰难,“毕竟对手是一个纯粹的创业公司”。2006年庞升东带领的51.com(简称51)让QQ空间吃到过不少差评。

腾讯此前的后端技术积累都基于窄带的IM产品,特点是短消息、小数据量,面对图片时代的SNS产品有些力不从心。与51竞争期间,大量用户反馈QQ空间很慢,腾讯只好在排队界面设计了一个小游戏,让等候登录的人有事可做,减少用户流失。

吴宵光告诉《中国企业家》,为了改善用户体验,腾讯花了很大精力做相册,“相册应该是我们决胜的地方”。现任腾讯公司副总裁、QQ负责人梁柱这样形容当时的紧张局面:“Martin(刘炽平)盯着他们(空间),说做不成就要下课。”当时来了好几拨人优化QQ空间都失败,汤道生奉命来到QQ空间的时候,跟姚星一起配合。

两个人都背负着巨大压力,“Dowson(汤道生)跟姚星说,如果你弄不了,咱俩这次干不成,我就要走人了”。

9.30变革后,汤道生成为CSIG(云与智慧产业事业群)总裁,腾讯技术工程事业群(TEG)总裁卢山在内部说CSIG和TEG的合作,是把命交给对方,“真的是这样,如果当时他(汤道生)不信任姚星,不把这个事搞定,结果真的不好收拾”。

“你作为架构师,本来就是专家,这个问题解决不掉,那你能证明啥?”QQ一位早期员工告诉我们,架构部曾经有几名员工,帮QQ做驱动优化,失败后渐渐淡出公司,“没做成功就都走了”。

QQ让腾讯形成了靠打仗锻炼人才和筛选领导者的传统。

张志东说,“QQ是在腾讯历史上培养出最多技术人才、业务人才和管理人才的团队。”服务过这个产品的很多人,后来都成为腾讯不可或缺的人才。当初吴宵光拿下多场硬仗,最终被提升为高级执行副总裁,他后来带出过很多优秀的“将领”,其中就包括汤道生。而那个曾担心自己走人的汤道生,历经多年考验,也成为现任总办成员。

提到那段故事,张志东告诉我们,“05年Dowson(汤道生)加入腾讯,我们最早想让他来做腾讯的内部云,后来他去QQ空间那边救火,一救就不回头了,从一个技术大牛变成CSIG总裁。”

打硬仗能锻炼队伍,胜利者也更有说服力,腾讯愿意重用能打胜仗的人,现任几位CVP和总办高管,都是用战功证明过自己的人。成王败寇体现着商业竞争的残酷性,作为领导者,当你失败时,并不是个人的失败,代价可能是整个公司错失良机。

外部竞争能让大公司保持危机感和战斗力。腾讯397号员工王莹说,3Q大战时期,是多年来腾讯内部最齐心的时刻,“氛围特别好,整个公司最有激情”,无论在不在QQ团队,腾讯都有大量员工加班支持公司迎战360,“你说要什么资源,就立刻给你”。

QQ空间当时是腾讯重要的舆论阵地,负责“将事实和公司的行为解读传达出去”。

总办给QQ空间下发过一封邮件,经过中间各级负责人的转发处理,仅仅一小时后业务侧就已经执行完成。“当时Pony还回邮件说,QQ空间真给力。老板可能觉得这么多年公司没白养,一句话大家都干活去了。”

这是典型的战时动员状态,略去繁文缛节和中间流程,整体像个体一般高速运转,目的只有一个,就是要赢。虽然不能常规化,但却能体现一家公司的战斗力。

在那场可能决定腾讯命运的战役里,管理层连续三天把自己关在公司里,随时开会,随时决策。后来腾讯司庆日那天王莹见到马化腾,发现他的脸胖了,“我问Pony是胖了?他说不是,几天没睡好肿的。”

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“怕我们有富二代心态”

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2007年QQ团队的办公室场景,挂着供员工娱乐的“共享”健身圈。摄影:邓攀

2001年腾讯依靠SP业务赚到第一桶金,大概有1000万元。“老板从来没赚过那么多钱,拿到后激动得不知道怎么花”,有钱之后,腾讯开始大规模对外招收工程师。

腾讯214号员工徐琳当时刚进公司,“Pony经常和员工强调二次创业的概念”,他说QQ是腾讯的第一次创业,接下来的增值业务(QQ秀)是二次创业,“其实是怕我们有富二代心态”,现在看来有些好笑,但这些钱对幼年腾讯来说已经算“巨款”。

无论是马化腾还是张志东,最初都无法想象,腾讯这家风雨中飘摇的“小作坊”,走到今天市值超过4000亿美元,员工数超过5万人的规模。

张志东告诉我们,早期加入的同事,面试者都会感受其气场,“他是那类人,我们才会选择他”。对他们的激励就是用户喜欢,而不是管理者的奖励。“Pony如果拍拍他肩膀,颁个奖,这个鸡血能打上三个月?但这种人只要看到用户喜欢,鸡血就能一直给自己打下去,有些人天生就喜欢这样的事情。”

早年间中国的网络环境并不稳定,经常因为机房出问题,或者光纤被挖断,服务器就宕掉了。出现故障的时候,“我基本不用打电话,直接回公司就好”,因为相关同事肯定已经到公司讨论解决方案,张志东只要跟大家碰一下,方案有没有改进空间,怎么发公告,怎么修补就可以了。

当时团队通宵不睡或者做到半夜三四点是常态,也没有加班费概念。QQ一旦出现问题,大家会立刻聚在一起,不管白天黑夜,解决完产品问题才解散休息。

徐钢武曾经在PC上做过一个统计图,每分钟画一个点,显示有多少人在线,全天24小时乘60分钟,形成一张曲线图。正常情况下这张图的曲线是平滑的,有固定的高峰和低谷。只要出现异样形状,“跳水了,掉下来了”,就一定出现了故障。

“大家每天都要看很多次这个图,如果他们离开公司,几个小时看不到这个图,心里就不舒服,一定要找台电脑看。发现有异常,他们会立刻赶回公司。”张志东告诉《中国企业家》。

那段时间工作非常辛苦,很多人没事就去电脑上看那条曲线有没有震荡,“过节回家也要看,大家都是很开心的状态”。

这种创业心态,是QQ早年间从竞争者中脱颖而出的重要原因。

OICQ第一稿产品设计诞生在小白板上,张志东拿起笔画了一会,设计出几个协议,团队就开始执行。当时马化腾的想法非常多,而且是夜猫子,经常给团队提出很多想法。

张志东对马化腾提出的需求,反应非常直接,“到我这里,先扔掉一半(想法)”,早期带宽资源不够,不能同时完成很多需求,张志东砍完需求后,再跟两个开发讨论。结果也往往是他们先答应,然后做的时候再扔掉一半,最后只剩下四分之一的需求。

“他们不会告诉我,我也不会告诉Pony,Pony也不会大发雷霆,为什么把东西都丢掉。”1999年时,腾讯只有几个人,每天中午大家一起吃饭,有任何问题就碰一下。

腾讯在1999年春节前发布OICQ的第一个版本,春节后已经有接近100人在线。几位老板说,大家赶紧再多下点,冲到100去。目标完成后,团队还专门定了个外卖,吃披萨来庆祝。

最初腾讯很缺钱,为了养活OICQ,公司里很多人都要做些赚小钱的项目,比如设计个网页,一个项目大概有五六千元收入,马化腾和许晨晔两个人做了很多网页。最困难的时候,员工待遇也没受影响,几位创始人都将自己的工资减半,从5000元降到2500元。

曾李青做市场营销出身,很善于鼓舞大家情绪。“最开始一直都是Jason给我们画饼,以后保证你什么什么,过的多好多好,这些困难都不算什么。”徐钢武说。

腾讯早期做寻呼通的时候,很多次都是马化腾在台上跟客户讲PPT,技术人员在下面写代码,甚至系统做好的时候,徐钢武还在写代码,那会都是边做边解决问题。

张志东说,早年间腾讯的技术团队是被逼着进步,“不进步就会死掉”,用户在高速增长,公司资金有限,腾讯买不了太多服务器,必须把设备性能发挥到极致,“让公司的钱多撑一会,在资金流断之前,有足够时间找到商业模式”,当时技术团队是在跟时间赛跑。

QQ跑的有多快?当时的CTO张志东曾预测过它的用户增速,很快就被证明不靠谱,“然后他又说了一个,很快再次被证明不靠谱,(实际增速)每次都超过他的目标”。张志东最开始的预测是5年后有1万在线用户,徐钢武就按照这个预期来写的后台架构。

“后来把我害得要死!”徐钢武谈到这段经历时哈哈大笑。QQ的增速远超过所有人想象,早期每2个月用户量就要翻倍,发布仅两年同时在线人数就突破100万。

腾讯面对的是互联网历史上前所未有的疯狂增速,理应买更多更好的服务器,但腾讯没钱。“开始只有一个很破的机器”,徐钢武被迫不断修改架构,几乎每个星期都要优化一次程序,这个修修补补的过程持续了很久。

千禧年前,业内有个出名的难题是,Linux系统如何支持1万个同时连接,也就是在当时,腾讯已经默默做到了一台很差的机器能带动10万在线用户。

当年MSN入华,“很多人觉得微软财力雄厚,我们肯定完蛋”,后来腾讯计算了双方的架构成本,微软维持一个在线用户大概需要几美金,一个注册用户大概需要1美金,QQ的成本跟它相差两个数量级,“只用大概1%的成本,就能达到同样的体验,我一点都不怕它”。

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“老板你是不是操心得太早了”

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腾讯大厦2009年8月落成之前,一直租用深圳市南山区科技园飞亚达大厦。摄影:邓攀

腾讯在成长过程中面临的很多危机,都与QQ有直接或间接关系。

腾讯成立时的主业是卖寻呼系统给客户,2000年手机价格逐渐下降,年轻人开始抛弃BB机,寻呼台纷纷倒闭,其中包括腾讯不少客户。本来腾讯做OICQ的初衷是给寻呼台增加一些呼量,算是附送服务,但用户涨得很快。

“主业遇到危机,幸亏副业冒了出来”,那段经历强化了几个创始人的危机意识。张志东告诉我们,马化腾在找到可持续的商业模式方面非常有危机感。

腾讯依靠SP盈利的时候,马化腾就向增值业务部门强调,公司命脉不能被SP拿走,一定要做自己的支付渠道。2003年腾讯开始切换渠道,只接受Q币支付购买,王莹还记得QQ秀的收入从高峰期每天七八十万元,直接跌到十万元。

大老板的危机意识,让她印象深刻。无论是51,MySpace还是人人网,即使行业第二第三跟腾讯的差距很大,马化腾和刘炽平也会充满警惕。“有时候我们都觉得,老板你是不是操心得太早了,我们真没觉得对方那么可怕。”

实际上老板们需要时刻保持危机感。张志东用微软的例子类比腾讯的境遇,当初微软面临转型压力,“Office和Windows利润太好,当你日子太好的时候,收入数字增长太容易的时候,就是你变迟钝的时候。”

有早期员工说,张志东是总办领导里最积极“唱衰”QQ的人,他经常敲打团队,让他们不要躺在成就上毫无作为,而是多想一想有没有新机会,因为“我觉得QQ活不了那么长时间”。

很多新业务做不做,都要由总办会解决。吴宵光告诉我们,一般最重要的就是马化腾、张志东和曾李青三个人的意见,“很多时候是Pony决定做,Tony反对,他是管资源的,怕这个东西没有那么多资源”。

在腾讯过往的21年发展历史中,马化腾常说自己如履薄冰。即便是在胜利的时刻,领导者同样需要应对时代的变化。

腾讯上市前后,曾经召开过一次三四十人规模的会议,讨论是否要继续围绕QQ这个IM产品做重点投入。当年的主流是新浪、搜狐代表的门户模式,或者谷歌百度代表的搜索业务,像腾讯这种以IM产品为主体的公司,没有可参考的对象。

QQ虽然有很多用户,但当时赚钱不多,五位创始人之间也产生过分歧,有人支持以QQ为核心不变,有人主张大力投入新的独立业务。讨论的结果很明显,前者获得了胜利,2005年腾讯实施第一次大型组织架构变革,马化腾提出“在线生活战略”,腾讯开始围绕QQ转型多元化。

QQ自身也面临过转型困境。很多早期员工认为,QQ最艰难的时期是向移动转型。2013年初,QQ开始大量对外招收iOS开发,同时很多做PC客户端的人都被命令转向移动,王莹看到身边很多同事的艰难转型,“让一个做了十几年PC开发的人去做手机端,这很痛苦的,但团队必须切一半人调头做这个事”。

2011年前后,无线部门的手机QQ因为架构带来的内部协同等问题,在微信赛马中输给张小龙的广研团队。2012年架构调整,殷宇接手整个QQ团队,继续跟微信竞争,在随后两年时间里,QQ和微信保持着比较平行的增长曲线,直到2015年春节微信的红包活动。

殷宇在春晚前一个月,才知道微信要做红包营销,“我心里一沉说,转折点到了”。春晚红包帮微信在二三线城市砸下重炮,“下沉用户全部打通,网络效应马上出来,雪球越滚越大”,微信的用户数据曲线大幅上扬,DAU超过QQ并且差距越来越大。

“我们面临的危机,是转折性的,”他在《中国企业家》的采访中怀着复杂情绪提起那段历史,“如果2010年手机QQ没有划出去,也能做起来,但腾讯可能会失去现在的微信。”

我们问殷宇,如果QQ赢下内部战争,腾讯是不是会输掉外部战争。他的回复简单直接,“不会输,但不会像今天这么好。即使没有微信,我们也能打败小米。手机QQ还是能拿到那张船票,但它是一张不完美的船票。”

微信给了腾讯重新定义社交产品的机会,微信随后做的朋友圈、公众号和移动支付,都是非常大的创新,殷宇说,如果它们都在QQ内部做,可能会碰到很多问题。

长久以来,QQ背负着巨大的历史包袱。

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“能不能帮我们做个五彩斑斓的黑”

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2015年的QQ团队办公场景。摄影:阿灿

腾讯早期员工有个清晰的概念区分:QQ是即时通讯,QQ秀是增值服务,QQ空间是社交产品,QQ游戏是互动娱乐。狭义上的QQ,只是第一个,IM是产品部门,其他都是业务部门。

吴宵光说,“业务部门都希望把它们放在QQ上,能拉很高流量,产品部门肯定希望越少越好。”中间存在着旷日持久的博弈关系,重要业务一定要最高层来把握,那日常需求呢?

有段时间腾讯内部流行一句话,叫“插根扁担都能开花”,无论什么新业务,只要放到QQ上导流,肯定能做起来。“关键是这个扁担朝哪插?”曾经QQ是腾讯唯一的流量入口,界面上的图标价值连城,每个图标都由唐沐来安排设计,“有不少业务线轮流来公关,说我们那个图标能不能显眼一点,我的能不能放在谁谁前面”。

腾讯为增值服务出过很多彩色钻石,比如红钻和绿钻等,“后来业务发现颜色是稀缺资源,当有新业务的时候,已经没有颜色可挑了”。有个部门绞尽脑汁,找来问唐沐,能不能帮他们做个黑钻,但是这个黑又能体现出五彩斑斓的感觉,唐沐笑了起来,“五色斑斓的黑”。

有个例子能侧面看出QQ导流的重要性。早年间腾讯很多团队,升职最快的员工都是跟即通部门(QQ)对接的人,“综合能力强,要懂所有业务,能讲清楚需求,又能抱大腿,协调所有资源,为业务带来流量和价值”。

徐琳负责QQ秀时,曾经为了图标几毫米的高度差,和QQ部门沟通过很久,“高一点,多显示一点,就能多卖一些”,她知道那不是最好的用户体验,但她坐在那个位置就要去争取,“当然管QQ的人,也有责任捍卫用户价值”。

多位早期员工说,腾讯集合全公司之力推广微信的时候,“拉了所有部门的中干大力推广,这是以前从没发生过的事情”。QQ团队帮忙推广时,每次回复拉新数据的邮件,都要抄送给腾讯总办。

QQ在成长期面临的最大问题,是服务器都不够用,公司也没太多钱,只能压缩和控制成本。而腾讯有钱之后,处理很多问题的方式都有所不同,在微信和朋友圈服务器需求猛增的那段时期,刘炽平在内部表态说,公司不会控制投入,要支持微信的发展。

很多伴随QQ成长的早期员工,看到微信起来后,都觉得QQ以前的包袱太重。它肩负着全公司的收入压力,有时不得不牺牲自己的用户价值。徐琳说它“就像大哥一样,忍辱负重让家庭能走下去,弟弟妹妹带起来,大哥养了一身病”。

有老员工说,“以前什么都是要靠QQ带,给一个入口,给一个星星吧,业务线天天抱大腿。其实QQ成了一个公有部门,虽然没有营收压力,但负担特别重,大家都说,一个业务只要在QQ上有个入口,就稳了。”

甚至当微信起来后的一段时间,QQ仍然肩负重任,“QQ是一个神圣的东西,不是那么容易随便(改)动的。QQ如果丢掉基本盘,微信要是没接住怎么办。”殷宇说。

2014年中,微信月活跃账户数已超过4亿,但殷宇领导QQ提出年轻人战略时,内部仍有很多人并不认可,“觉得QQ还是覆盖全人群的产品,不能只做年轻人,QQ传文件很牛,办公场景不能丢”。

QQ不但是腾讯成长的基石,也是第一款“国民应用”,还背着巨大的历史包袱。QQ好的功能更新,用户不会在网上表扬,但“有些功能调整或取消后,我们几亿用户,很多人用了十几年,总有人不习惯,然后一堆人在论坛上骂我们”。

直到2015年微信的用户增速与QQ拉开明显差距后,QQ身上的重担才明显减轻,能够做更多新的尝试。9.30变革后,梁柱刚接手QQ的时候,向团队下令,微信都有哪些基础的IM功能,全部画一张表格交上来,哪个QQ没有或者做的不好,“跟着老师学”。

从“大哥”,到某些功能以微信为师,本身就是QQ卸下重担回归正常的表现。在《中国企业家》采访梁柱的前一天,QQ刚推出微信小程序的版本,用户在微信里能用它查看QQ消息,如果要回复信息,则会跳转到QQ客户端内。它是梁柱为QQ的未来寻找更多可能性的一个尝试,很多微信用户,也有查看QQ消息的需求,“微信是个大平台,10亿的月活,看看能不能从中间拉回来一点用户”。

现在QQ推出的很多新功能,都是为了形成自己的特色,让用户在微信与QQ之间做选择的时候,多一个选QQ的理由。梁柱说,“你心里知道在这个阶段,很难颠覆微信,但至少三年以后不好说。”

QQ自我转型的经历,对后来的很多互联网产品,都有借鉴作用。

它的未来在哪里?“QQ最危险的时候还没有到来”,张志东坚持认为QQ要找差异化,如果和微信长得一样,并不会有足够的生命力。在这个过程中,它还要处理很多历史包袱,“很多养家糊口的关系,企业的耐心,管理团队能不能放得下,不要被那么多包袱所限制”。

QQ的第一个客户端版本出自吴宵光手中,建议在他那里变成了一连串产品需求:聊天体验做得更好,程序更快,语音不要卡,表情更复杂,多人聊天更顺畅,QQ群更好用,“这么多人,这么多年,其实还是在做聊天的事情。IM除非有重大技术突破或者平台迁移,不然还是做好基础功能,别自己把东西做烂了。”

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“他们可以找到更合适的道路”

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2015年的QQ团队的办公区娱乐设备已经增加了桌游,角落里随处可以见到企鹅公仔和行军床。摄影:阿灿

很多年以前,有个盲人团体派代表找到QQ,说那次改版忘记了加“热键”。盲人也经常聊QQ,他们的操作方式是,记住敲击键盘几次,焦点会移动到哪个按钮上,然后按回车键启动功能。那次QQ改版没注意到这点,调整了所有的“热键”顺序,整个QQ聊天界面被全部改变,“对于盲人用户来说这就是灾难”。

后来盲人协会带着唐沐去一个盲人用户家中,体验他们使用QQ的方式,那个盲人坐在窗户前,桌子上摆着一个键盘,主机在下面,“他就对着窗户打字,手速超级快,协会告诉我,他在用以前的版本聊天,你们升级之后他连这么一点乐趣都没有了”。

“我是真的错了,”那件事让唐沐对QQ产生很多敬畏感,对它的用户覆盖度有新的认识,“这么多用户在用,自己做的QQ要有社会责任感。”

腾讯强调本分做事,张志东用下棋做比喻,“围棋里有一个本手,所谓本手就是这个棋堂堂正正地下,不要老想着速胜,欺负对手的棋力。与本手对应的叫做欺招或者骗招,对手看不出来,你就很快把他打败了,这种不适合腾讯。”

在腾讯发展的早期阶段,收入压力很大,有段时间QQ的产品体验比较糟糕,做了很多业务导向的妥协。比如QQ卖过靓号,做过QQ行业务,有段时间用户不付钱甚至没法免费申请QQ。

张志东把这些尝试称作“当年的小团队在找不到商业模式时的挣扎”,是没有盈利时腾讯单纯的求生欲,“这些都是很危险的歧路”,幸运的是SP业务和QQ秀及时出现,避免了腾讯在错误的路上越走越远。

一路走来,QQ做过很多优秀的业务,也做过勉强甚至“粗鲁”的尝试。比如为了把QQ跟搜索结合,曾在界面上生硬地放搜索按钮,在那个场景显得很不自然,只是因为腾讯要做,就放一个东西上去。

什么是好的整合,什么是粗暴的嫁接,判断经常根据业务表现或者收入规模来决定,QQ历史上走过的很多弯路,都与此有关。

在PC年代,用户的离开成本比较高,容忍力较强,无论是QQ还是几大门户,都有很多滥用产品的冲动。有很多功能被硬放上去,占据好位置后,然后收割红利。在当时整个中国互联网界普遍存在这种透支用户体验的情况。

腾讯也一直在与这种惯性较量。吴宵光说腾讯的文化比较坦诚,核心价值观是正直,强调正面面对问题,而不是抗拒和否定问题,“Pony和Tony大家都是,能跳出来审视和反省自己的基因”。

外部竞争也会加速这个修正问题的过程。吴宵光会说QQ与MSN的那场战斗是一件好事。以往QQ在商业利益面前,有时候要把用户体验往后放,“有竞争对手,我们就能顶业务部门的需求”,QQ会说MSN哪点做得好,如果自己用户体验很差的话,就没法跟对方打。

“以往广告全压过来,你什么都做不了,现在用户说MSN很干净,口碑很好,内部就有博弈和平衡了。”有外部竞争,公司内部战斗力就会更强,腾讯经历OICQ、MSN和51等多场大战后,团队有明显进步。

打胜仗的好处不言而喻,吴宵光觉得团队的自信心明显增强,“因为你打了很多场仗都赢了,士气比较高,大家会觉得我们总能赢”。任何一个组织在胜利后高涨的士气下,总能趁势解决很多问题,而不需要依靠流程和KPI拉动组织前行。

QQ确实经常胜利,似乎只要有它,腾讯总能赢。但常胜不可能没有代价,这会无形中让人放松警惕,3Q大战就是最典型的教训。当腾讯围绕QQ进入一切领域,还能取得多次成功后,整个团队的自信会向自负边缘滑动。

吴宵光说,“内部团队也很嗨,什么事情都想自己干,不愿意给外面做。”那些因为不断胜利而被掩盖的内部问题,往往都会在外部环境骤变时,集中爆发。

对于3Q大战,马化腾后来说过一个比喻,腾讯就像房间里成长的大象,变大后动一下就会碰到旁边,完全没意识到自己已经不是一个小动物,大象要承担更大的责任。这是QQ给腾讯带来的一次宝贵教训。

很多腾讯人都认为,如果没有那件事,腾讯可能要碰到另一件事才会转变。当腾讯发展到那个阶段,靠自己改变已经很难,每个人的立场不同,涉及到具体利益时,依靠内部自己“踩刹车”几乎不可能。

所有的变革,当矛盾到不可调和的程度,不得不解决的时候,才最容易说服大家。而解决问题的办法,在未来很可能会异化成“麻烦制造者”,必须换个办法解决掉它。

如果说3Q大战让腾讯从封闭走向开放,那么过于开放,又可能变成不思进取。一个有活力的组织,不能躺在红利上,需要不断革新自己,腾讯最近的两次组织架构调整,无一不是如此。

而经历过QQ年代的耳濡目染,很多离开腾讯的人,都会把腾讯好的企业文化和价值观带到自己的公司,徐琳说,在事先不知情的情况下,“我定的公司价值观里有两点,跟腾讯新的价值观直接重合了。”

张志东强调坦诚面对问题,面对同事和自己,团队气氛反而会更加单纯。“早期我们不仅只关注业务、市场、收入好不好,还有比较多时间跟同事聊天吃饭,他在成长中或者生活中遇到什么困惑,都可以找我们聊聊天。”

他得知李华创业的事情后,专门找他吃饭,提醒他注意信息和数据安全,不要因为安全问题导致客户敏感信息泄露,“那很可能会让富途直接挂掉”。当时李华兼着CTO很多事,张志东觉得不行,向他推荐了现任的富途CTO。

当我们找到张志东希望其接受采访时,他说自己离开腾讯管理层多年,不再接受外部采访,让我们跟公司对接。采访完成后,我们问他,为什么还是答应跟我们聊。

张志东回答说,“QQ20年了,一个产品能做20年不容易。它像老大哥一样努力工作,帮助弟弟妹妹发展,为整个腾讯做出了巨大奉献,也给中国用户带来很多网络的乐趣。我想给这些老同事们说声感谢,也希望未来10年,他们可以找到更合适的道路。”

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