宗馥莉赌上了自己的名字

文 | 猫薄荷

宗馥莉的“第一枪”，是由一瓶名不见经传的饮料打响的。

最近一些人在叮咚买菜网购娃哈哈纯净水时，获赠了一瓶名为“果然啵啵”的混合果汁碳酸饮料。瓶身没有任何“娃哈哈”的痕迹，取而代之的是KELLYONE，和饮用建议下方一家陌生企业的名字——宏胜集团出品。

Kelly是宗馥莉的英文名。去年正式卸任娃哈哈集团董事长、总经理后，宗馥莉将精力全数倾注于宏胜系。市场普遍将其解读为一种战略倒置：宗馥莉希望将过去作为“娃哈哈”代工厂的宏胜，置于娃哈哈之上，将这个老牌饮料帝国编列为宏胜的子品牌。

多年前，宗馥莉在采访中说出“不希望继承娃哈哈……希望并购娃哈哈”时，几乎没人把这句话当回事。在大众的预设里，她最顺理成章的人生是接班，为宗庆后的帝国鞠躬尽瘁。

但很显然宗馥莉不喜欢这个结局。果然啵啵作为宗馥莉重掌宏胜系后推出的首款新品，刻意撕去所有娃哈哈标签，绕开娃哈哈树大根深的联销体渠道，挂上自己的名字通过“直营+电商+即时零售”的新零售模式试水，无疑印证了她实现当年愿望的“野心”从未消失。

她最终能否成功？现在回答这个问题或许还为时尚早。但所有人在看她：她能否赢得眼下这压上自己荣誉的第一战？

一个显而易见的残酷现实摆在眼前，这款饮料能获得市场关注，甚至能顺利问世，依靠的依然是宗庆后留下的余荫。

1、一支“残缺”团队的仓促出征

“做碳酸（饮料）的人都走光了。”

在接受《财经》杂志采访时，一位前娃哈哈研发人员透露，过去一年多的时间里，娃哈哈的研发团队从一百三四十人骤减少到十几人。

宗馥莉要求许多娃哈哈员工转签合同至宏胜集团，许多人因此离开，而果然啵啵就是剩下为数不多几个签下合同的前研发部人员的作品。

尴尬的是，这支队伍的主创人员，此前并无碳酸饮料研发经验，因此研发过程中还需向已经离职的前同事请教技术难题，好在果然啵啵“研发难度不大，就是添加了一些概念”。

在相关报道中，果然啵啵的差异化被描述为：相比传统碳酸饮料主打好喝或0糖，果然啵啵添加了有利于肠道健康的菌株，和舒缓情绪的成分，回应了高线城市消费者常见的焦虑、消化不良等问题。

但很难说清，这款声称能缓解焦虑的饮料，到底是捕捉到了市场的需求，还是宗馥莉本人需要。

自仓促接手娃哈哈以来，宗馥莉一直处在风暴中心。2025年更是诸事不顺。从2月试图转移娃哈哈商标被杭州国资叫停，到8月在娃哈哈遗产大战中被判“暂时不得挪用香港汇丰银行18亿美元资产”，再到9月试图用“娃小宗”取代“娃哈哈”，又在短短一个多月之后无疾而终……宗馥莉在意的几件事，都没能收获让她满意的结果。

作为女强人，宗馥莉或许不怕失败，但一定不愿意接受“没赢过”。这次低调推出果然啵啵，某种程度上正是她卸任娃哈哈董事长后，用产品证明自己的第一战。为了这一战，据说宗馥莉还为果然啵啵的相关研发人员开出了1万元的奖励。

凌雁管理咨询首席咨询师、餐饮及食品行业分析师林岳的点评一针见血，“果然啵啵委托方和生产方都没有娃哈哈的字样，也说明宗馥莉在品牌区隔上希望做到非常彻底。”

但有些东西是区隔不掉的，果然啵啵是有标志性意义的第一战，KELLYONE却可以说得上是宗馥莉的“滑铁卢”。

自2016年宗馥莉决定用自己的名字创建一个属于自己的品牌以来，KELLYONE始终未能在市场站稳脚跟，2024年抖音上的年销量仅8.1万元。

即便是KELLYONE声势最大的一役，也只是昙花一现。2021年，KELLYONE邀请王一博担任代言人，旗下产品“生气啵啵”一度被粉丝当成应援物资月销量冲上7万件，但流量退潮后，月销量还是逐渐滑落到了5000+件。

更多时候，KELLYONE的产品只能沦为员工福利，即便经销商被强制要求进货，也大多将其当作礼品赠送，从未真正进入终端销售环节。

观察者网的评价很直接：这种“上架即清仓”的困境，折射出KELLYONE在品牌定位、渠道匹配和消费者认知上的系统性困局。

但多年过去，宗馥莉是否已经吸取了教训？答案依旧模糊。

从定价来看，这款产品很难说得上符合现在大众追求性价比的趋势。

在叮咚买菜、小象超市等线上渠道，果然啵啵以一组（6瓶300ml）17.9元的形式销售，单价约3元/300ml。在全家、喜士多等线下便利店，则以销售600ml规格、定价6元为主。

作为对比，农夫山泉的白桃味苏打天然水同样一组六瓶，单瓶规格410ml，只需要16.9元；元气森林每100ml的价格也徘徊在0.9元以下，低过果然啵啵的1元/100ml。

当然，价格不是唯一的要素，渠道、品牌、运营……每一环都会对果然啵啵未来的命运产生影响。

而真正令人担心的是，在经历了过去两年大刀阔斧的改革之后，宗馥莉和渠道商之间的隔阂，似乎正在以肉眼可见的速度迅速扩大。

2、铁腕改革的反噬

宗馥莉的改革，从一开始就与娃哈哈老班底的期待背道而驰。

宗庆后时代的元老们，比如宗馥莉的叔叔宗泽后，希望宗馥莉能先树立威望、建立信任，以后再谈扩张与改革。

但宗馥莉不这么认为。

娃哈哈营收曾长期徘徊在500亿区间，一些员工认为核心问题在于“应对电商崛起和渠道多元化时创新乏力、转型迟缓。”

2024年，借着宗庆后离世带来的情感红利，娃哈哈营收爆发式增长至700亿。这是娃哈哈近年来“最强壮”的时刻，或许也是宗馥莉眼中最适合动手术切除旧疾的时刻。

上任后，宗馥莉进行了大刀阔斧的渠道改革。据《财经天下》报道，宗馥莉清退了销售额300万元以下的经销商，并为剩下的人定下规矩：业绩不达标，连续两个月负增长就终止合作关系。

这项调整给杨强这样的经销商带来了巨大的压力。

2024年，借着娃哈哈的舆论热度，杨强完成了2100万元的销售任务。但正是由于基数太大，外加渠道改革，市场竞争激烈，2025年杨强未能完成正增长的目标，在10月达到1500万业绩时被取消了经销资格。

以偶发性事件带来的高增长作为常态化考核标准，结果是只有少数资金强、渠道覆盖广的经销商能勉强承受娃哈哈的业绩压力，而多数经销商则完不成KPI。

有经销商透露，娃哈哈2025年经销商大会的参会人数，相比往年减少了三分之二——这其中有被清退的经销商，也有因为参会门槛从1000万提升到1500万并要求正增长，而被拒之门外的人。

“最难的日子还在后头”，去年12月接受《财经天下》采访时，知情人士张枫曾有过“预警”，娃哈哈在西部市场业绩大幅负增长已成定局，同时不少经销商都面临库存居高不下的困境，仓库产品的批号甚至还有2025年上半年的。如果高企的库存、混乱的价格体系一直悬而未决，问题将在2026年全面爆发。

许多数据都印证了张枫的说法。《财经》报道显示，截止今年5月9日，娃哈哈全国发货5.2亿元，只完成任务的15%，较同期负增长83%，发货进度严重滞缓。

而流出的宏胜集团《3—4月各省经销商接货问题的考核通报》，一定程度上解释了大幅下滑的原因。《通报》里写道“全国经销商接货履约问题突出”。接近宏胜集团人士透露，存在“宏胜集团发货，经销商嫌库存满不肯收货”的现象。

此时回看果然啵啵采用“直营+电商+即时零售”的新零售渠道进行销售。这是宗馥莉开辟新渠道的举措，但也未必没有被逼无奈的因素在。

去年9月，宗馥莉曾高调宣布，2026 年度起宏胜系经销商不再代理娃哈哈，改卖“娃小宗”。但市场用脚投了反对票：截至当年 10 月中旬，多数省份仅完成10%-20%的保证金收取。那些深耕娃哈哈体系多年的经销商，不愿为一个市场认知几乎为零的新品牌承担铺货成本和库存风险。

如今果然啵啵绕开传统经销商体系，很难说不是重蹈了“娃小宗”的覆辙——可能她依然无法获得老经销商的支持，只能在陌生的新零售赛道独自摸索。

3、市场不会自动敞开大门

既然渠道改革如此困难，为什么宗馥莉不愿意退一步，回到宗庆后敲定的格局里？

“大家都知道娃哈哈的联销体模式曾经非常成功，但今天它并不是最优解”，去年8月接受《财经》专访时，宗馥莉提到了渠道改革的问题，她认为联销体虽然有深厚的基础，但也需要适应新的市场节奏，并表示“我们清楚必须走这一步”。

现在，所有人都知道宗馥莉所说的这一步到底指的是什么了。

除了要求经销商转签至宏胜集团，对经销商进行考核和淘汰之外，宗馥莉还大幅压缩了娃哈哈的产品线，停产了众多品类，只保留少数几个能稳定贡献现金流的大单品。

联系经销商拒绝买单“娃小宗”的事情，甚至能从这项决策里看出一丝“赌气”（或者说前瞻）的意味：你们只爱卖爆款，那就只卖这几款好了。

而与收缩的娃哈哈产线形成鲜明对比的，则是宏胜系的极速扩张与内部洗牌。

今年4月，除了果然啵啵之外，宏胜集团还注册了“山寻萃”“山清白”“月见温柔”“半煎时光”等商标；短短一个星期，宗馥莉名下先后成立4家“宏”字辈公司，涵盖投资、传媒、商业管理等多种业务。

5月果然啵啵低调铺货之际，宗馥莉再一次采取了凌厉的手段进行集权。

她先后免职了营销中心总监兼销售公司总经理吴汀燕、计划中心生产管理科科长吴潘潘，总裁办主任叶雅琼和离职法务部部长周卓盈也相继离职。据说，吴汀燕还是宗馥莉的闺蜜，但也未能幸免。

目前来看，宗馥莉已经变相完成了她“并购娃哈哈”的心愿。娃哈哈集团的8位高层管理中，5位出身宏胜。整个娃哈哈体系的生产、研发、营销都由她一人掌握。除了那些近乎采取“非暴力不合作”姿态的渠道商之外，宗馥莉掌握了她所能掌握的一切。

在理想情况下，宗馥莉只需要再推出一款能让经销商赚得盆满钵满的新品，就能彻底奠定“宏胜帝国”的基础。

但可惜的是，市场并不会因为权力集中而自动敞开大门。它至少需要三块敲门砖：产品、渠道、品牌。而不巧的是，在这三个维度上，宗馥莉的胜算都不乐观。

产品端，果汁碳酸饮料赛道早已是红海一片，近几年主打健康概念的饮品层出不穷又快速消亡，果然啵啵仅凭“肠道健康+舒缓情绪”的模糊概念，很难在激烈的竞争中突围。

另外，宗馥莉虽然勉强保住了基本的研发能力，但这支残缺的团队，能否长期支撑起与娃哈哈传统品类偏差极大的战略方向，仍是一个巨大的问号。

渠道端的情况更为严峻。

尽管背靠娃哈哈积累数十年的经销商资源，但双方的互信早已不复当年。宗馥莉选择新零售作为突破口，却并未展现出比竞争对手更强的渠道优势——

从公开信息里，你很难找到宏胜集团、娃哈哈、宗馥莉中任何一个名字，与主流电商平台建立深度合作的新闻，甚至连娃哈哈电子商务有限公司，都在今年2月被注销了。

唯一能称得上优势的，只有品牌关注度。

果然啵啵上市后，迅速获得了观察者网、新浪科技、界面新闻等多家主流媒体的报道。这是绝大多数新饮料品牌望尘莫及的起点，但谁都清楚，这份关注度的来源，依然是“宗庆后之女”“娃哈哈继承人”的身份。

这或许能唤醒消费者的好奇心，让他们为第一瓶买单。但在第一瓶之后，消耗完光环的宗馥莉，还是只能回到那片她不占优势的产品与渠道战场。

4、尾声

将视野望向上世纪30年代的美国，当时美国正陷入大萧条，时任商务部长、罗斯福新政的设计者之一，哈里·霍普金斯，在一次有关救济的听证会上，他向那些持反对意见的参议员，犀利地指出：

“人们天天需要吃饭，不是等到长远后才吃。”

这或许正是曾在美国学习“国际商务”的宗馥莉，需要复习的一课：经销商也天天需要吃饭，而不是等到长远以后才吃。

2025年，娃哈哈的营收仅增长了5亿，在经销商承压的情况下，或许今年会更不容乐观。此时强行为了所谓的长远战略孤注一掷，或许代价会比收获沉重得多。

相较之下，维护和经销商之间的关系，帮助他们消化库存、化解资金危机，无论短期还是长期来看，都是更有效的行动。毕竟，至少目前阶段，娃哈哈仍是这个体系营收和利润的主要来源。稳住经销商，才能稳住娃哈哈的造血能力，稳住未来的可能性。