阿里钉钉 7.5 万离职信：看见老板缺点后，以为自己又行了

来源：叶小钗

最近又又又有人写万字离职信了，这次的主角是阿里钉钉，与之前不同的是：这次作者没有想过放过大家，因为他写了 7 万多字，PDF 得有 100 多页：

如作者自己说的：

本⽂成⽂较⻓，7.5 万字左右，三易其稿是最近⼀两周⼯作间隙 + 紧急⼤熬夜写的

这里可能就需要给大家科普一下什么是 7.5 万字了：

我之前写了一份约 20 万字的管理小册，每天不眠不休，搞的有40天；

平时我是经常写万字长文的，一个万字长文快需要一整天，慢得话得搞 3 个整天；

所以，如果是 7.5 万字 + 专心致志的“三易其稿”，保守估计我觉得得花 15 天、两周左右，这里跟作者说的时间是靠得上的，只不过我这里反而要质疑的就是钉钉的工作强度了：

阿里钉钉工作这么轻松的吗，员工熬夜写文章，第二天依旧可以很滋润的工作？

我具体花了 5 小时来读这个离职信（信息量不大，就是纯字多），这里给大家一个整理版本：

解读 7.5 万字离职信

大家要注意，我们读这种偏情绪的产物的时候，就一定不要跟着情绪走，先必须去梳理，他里面到底有哪些是事实、客观存在的东西，比如可以将文章的内容分为三个部分：客观事实、作者观点、作者臆测。

经过我的拆解，大概的数据是：

30% 是事实，40% 是有证据链或行业经验支撑的产品判断，30% 是作者个人臆测、情绪化归因和文学化加工

这里先说几个重要客观事实（当然这里要假定作者不说谎的前提）：

客观事实

作者（幽素）于2025年6月入职钉钉，加入ONE项目，无招于2025年4月初回归钉钉。

作者的第一任leader（设计负责人）在他入职两周后离开；第四周，联系并推荐作者进组的师兄也被调离到其他部门。

在ONE项目超过3个月的产品人员只有3个，作者是其中之一。

从上述几个信息大概就埋下了基本基调了：有个叫无招的人进来了，然后把作者熟悉的人全部干掉了，至于作者的心态，大家应该能从这 7.5 万字感受出来。

作者面试钉钉时，做过一份「族谱上钉」的大作业。原始要求是把家族成员拉进钉钉，建立一个 6 人以上族谱组织，并基于真实体验给出产品见解。

作者承认自己没有真正完成「6 人以上家族组织」这个要求，并且做了替代动作，最后被无招评价学术底色太重。

这里可以看出甲乙双方都是不太认可彼此的，并且作者给无招挂上了职场 PUA、服从性测试的标签。

其次就是一些业务流水账记录了：

ONE的核心形态是基于“卡片”的移动端信息流，旨在让“事找人”。

包含“工作”（消息、日程、待办）和“发现”（学习内容）两大模块。

后续引入了“横滑”结构和“Peekaboo”预读功能。

后期尝试过从卡片流改为信息流列表形态。

钉钉后来推出了“悟空”和“Agent OS”。

再然后就是比较经典的管理流水账了：

存在“每日一包”的开发节奏，老板（无招）上午提需求，晚上要能验收。

实施Scrum管理，有SM（Scrum Master），进行早晚会，每周打分（B, B+, B-, C）。

试用期需要完成三个任务，其中包括将一个企业服务到V6 1000分。

2026年4月2日晚，因一份竞品分析报告，全员被要求12点前不许下班，观察飞书楼几点熄灯（“望舒行动”）。

钉钉内部有严格的保密制度，保密项目（如ONE）在开发初期不能对外团队透露完整信息。

作者在ONE项目期间晕倒过两次。第二次被120急救送医，诊断为呼吸性碱中毒。

然后这里作者的各种明显的抱怨和不满就开始了：

“每日一包” 节奏迫使团队忙于表面修补而非解决根本问题，积累技术债；

Scrum打分制度不合理，作者因调休假请假被连打B-，认为制度惩罚正常休息；

“望舒行动” 因竞品报告强制全员留厂观察对手熄灯，被作者批为形式主义内卷；

试用期V6任务耗时无意义，本质是服从性测试；保密制度妨碍跨团队协作；

无招个人被指“傲慢、爹味”，否决服务一线员工的共创场景，强推个人意志。

......

然后再说一些具有证据链的观点：

作者观点

这些不是纯事实，但有比较清楚的证据链，基本站得住：

1、AI 办公产品不能只是聊天框，必须进入真实工作流。

因为用户真正要的不是“问 AI 问题”，而是让 AI 帮他处理消息、任务、会议、待办。

2、钉钉做 AI 工作入口有优势。

因为钉钉有组织关系、消息、日程、审批、会议、待办，这些都是 AI 理解工作的上下文。

3、钉钉也有包袱。

老系统复杂，有权限、历史功能、客户定制、旧交互习惯。AI 要接进去，不是做个 Demo 那么简单。

4、ONE 的问题不是单纯技术问题，而是定位问题。

它既想服务用户，又想服务发布会；既想帮员工减负，又想帮老板管理；既想做 AI 新入口，又不能脱离老钉钉。

5、老板和员工的需求天然不一样。

老板想掌控进度、催办事情；员工想减少打扰、过滤噪音。ONE 很难同时让两边都满意。

......

这些没撒意思，我们再进入作者的臆测：

作者臆测

这些部分证据不足，更多是作者的个人感觉：

作者大量揣测无招的心理，比如他“急着证明自己”、“焦虑”、“想再搞一波大的”。

作者把 ONE 的很多问题归因到无招过去的经历，比如来往失败、钉钉成功、HHO 没做出来。

作者把无招和乔布斯类比，这属于文学表达，不是产品分析。

作者说组织氛围、删帖、公关、大家劝退钉钉，这些需要更多证据。

作者说普通员工会觉得被 AI 凝视、被催促、被监控，这个方向可能对，但缺少用户数据支撑。

作者把面试体验解释为 PUA、服从性测试，这属于作者感受，不是定论。

作者说钉钉如果跟不上 AI 就会“淘汰凋亡”，这个说法太绝对。

......

综上，文章用了很多比喻、典故、情绪化表达，读起来有气势，但不等于证据。

我行你不行

所以在这里也可以给整个 7.5 万字离职文下一个结论了：

不瞒各位，之前我也在离职时候给老板发过离职微信，如果说目的的话，当然是：想给公司提点建议，为了公司好了？

呵呵，成年人还是不要欺骗自己了，我写离职信的真实目的有两个：

第一，泄愤，在过往的工作中被骂多了，有点心里不爽，想去找补一下；

第二，讨好，依旧想证明下自己的价值，为以后可能的合作留下一线生机。

从这个角度就可以回归这次的阿里钉钉离职信了，这篇文章表面是在复盘 ONE，实际上有两个很强的表达目的：

第一，证明作者自己很懂产品、很有判断力、很清醒；

第二，证明无招和钉钉这套管理方式有问题。

也正因为如此，文章里很多内容不是在解决问题，而是在重建叙事：

作者要证明自己不是项目里的低职级执行者，而是一个看穿全局的人；

也要证明自己在项目里的不适、受挫、离开，不是个人问题，而是组织和领导的问题；

虽然真实情况是：

这个员工在公司一年都没待满，并且貌似他的职级是 P5...

所以这也导致了他那个离职信很长，并且在写作角度上有很强的倾向性：

凡是自己参与的部分，尽量写成洞察；凡是无招决策的部分，尽量写成傲慢、强推和失控

至于他自己是否成功证明了自己我不清楚，但他一定给钉钉团队带来了不少困扰，至于有没有对无招带来困扰，我个人觉得是还好吧，这也不算个事啊...

然后接下来就轮到我的观点了：

祛魅

在工作中我们经常听到一个词：祛魅。

祛魅指的是社会或文化中，尤其是现代化过程中，人们逐渐摆脱对神秘、迷信或超自然力量的信仰，转而通过理性、科学或逻辑的方式解释世界。

而在工作场景中，常常用于对人的形容，比如：我已经对他祛魅了。

而这个他，多半之前是你佩服的人，而经过一些近距离相处后，发现他 也就那样，于是逐渐对其有轻视的心理：

这种由敬佩（敬畏）到冷淡（客观）的行为最容易发生的对象是你的上级或者你的老板

不可避免，这种现象也真实的发生在了我的身上（我也曾经对老板祛魅过），但如今回头看，我认为：工作中的祛魅，是一种“小人得志”！

神也会流血

历史上，我每一个老板身上都有令人赞叹的特质，掌握着不小的资源，同时做着不小的事业。

这类“高端人士”，平时是难以接触的，而人们天生都是慕强的，于是很想与其达成深入链接，去近距离欣赏、学习。

我们千方百计、不断厮杀，通过努力终于站在了老板们的身边。

逐渐地，光环褪去了，问题出来了：

他们天赋很高，能持续提出新颖且有潜力的创意，这些创意经常能激发团队讨论，并推动项目突破。

但深入接触下来，又会发现他们也存在创意虽多但脱离现实的情况，缺乏执行可行性。

而且，他们对具体落地环节表现出明显不耐烦，会认为创意大于执行，并将执行问题视为他人的责任。

于是乎，我们若有所思：哈哈，原来他也有缺点！

进一步，我们发现，老板们虽然能在团队未注意的细节或盲区中发现关键点，为问题解决提供决定性贡献，也经常引发团队深思或重新审视策略。

但他们也会有高人一等的感觉，偶尔会表现出明显的自负态度，难以接受质疑或他人建议，倾向于轻视团队能力，并在失败时推卸责任。

于是乎，我们会进一步窃喜：这点人情世故都不懂，怎么能海纳百川呢？

然后，我们发现老板们在组织能力上都有些缺陷：不系统性解决问题，甚至轻视管理、急功近利、好大喜功、易怒……

总而言之，毛病多了去了！

最终，我们发现，老板们在决策失误时也会烦躁，在项目瓶颈时也会说丧气话，在思维混乱时也会躺平。

于是乎，我们开始欢呼：看，“神”也会流血！

进一步，我们会自得意满地对老板们评头论足，在“煮酒论英雄”的过程中，不自觉地将自己的角色与其拉平。

但是，在欢呼之后，大家要意识到一个问题：

以结果去评论一个人的错误，何其简单。面对同样问题的时候，你是否能解决呢？或者，你连整体局面都无法看清吧？

鹰有时候飞得比鸡低，但鸡永远达不到鹰的高度。

你要点评一个人的时候，至少需要将彼此的思维拉到同一个认知高度。否则，你为何能评价他们呢？

我也可以

英雄惜英雄，英雄重英雄。

一般人以胜败论英雄，但“过来人”的思维会更全面。他们会知道：那个对手其实不简单，我当时赢得有些侥幸。

所以，对人、事、物做出正确、客观、全面的评价，才是我们每个人需要追求的美好特质。

其实，祛魅是好事。它是我们每个人理性化的过程：我们要用科学的视角去理解人，理解世界。

当看到有人完成伟大事业的时候，我们会感叹：卧槽，这真牛逼！

而当我们近距离接触的时候，我们又会疑惑：他有这么多缺点都能成功，是不是我努努力也可以？

所以，祛魅的正确打开方式不应该是：也就那样？而应该是：我是不是也行？

古人云：择其善者而从之，其不善者而改之。高手的兴趣绝不会被一个人的缺陷所吸引，他关注的是你独特的天赋和特质。

所以，擦亮有色的眼睛，去正视你的老板，正视你的敌人，去清晰地看，清晰地感知。你会发现：

他们牛逼的地方依旧牛逼，他们看上去脆弱的点，是因为他们觉得不重要

这是个关注点的问题，也是个 ROI 的问题，更是个经济学的问题：

系统性思维

另一方面，我们要用全局思维看问题。

迷恋往往来源于不了解；祛魅很可能是一种“感到受骗”或“自我保护”的反弹，两者皆不可取。

首先，事物是有两面性的：

天马行空的思维，自然比较跳脱，难以落地；

善于打交道、获取外部资源的人，多多少少会夸大其词；

关注大目标，可能忽视小细节；

为达目的不择手段，当然照顾不了大家感受，也容易讨人厌；

识别能力强，必定经常挑刺；

有同理心，可能优柔寡断；

计划性强的人，可能呆板；

完美主义者，容易折磨人；

...

有一利必有一弊。人没法只占便宜不吃亏，认识事物的两面性，是觉醒的第一步：

其次，我们要以发展眼光看问题。今天的问题，都是昨天的决策所造成的后遗症。而且，若因此兴，必受其累。

人是没办法轻易抛弃过去的，任何人、任何事都需要一个交代：

刘备“借了”荆州，就要“还”；

胡宗宪接受了严嵩的国士之礼，就要以赤诚回报；

张居正选择了万历中兴，就要接受可能的鞭尸；

你的认知，是过往经历与现有信息共同组成的。历史沉淀下来的资源，也是你能力的核心组成部分。

所以，我们当前看到某个人的缺陷，或者某个体制的问题，很可能是为环境所累，是之前跳跃式发展所必然造成的结果。

这个时候，客观地看待问题就好。

正视问题、解决问题，才是正道。抱怨问题、激化问题，都不是长治久安之策。

最后，我们要理解决策过程中的权衡利弊。没有完美的决策，只有相对合适的决策。

你的解决方案，可能造成其他问题。那么决策依据，就只能是全局最优，看长期收益。

无论是盲目崇拜还是彻底失望，都是因为我们对事情缺乏全面的理解。