从华为和美的经验谈职级与薪酬的“神话”

在过去20余年来，优秀卓越的组织及人力资源实践在华为、美的这样的企业得到总体正确有效的设计、实施及完善、改进，在企业的成长和发展起到非常中重要且关键的作用。

作为本文的笔者，对这两家企业有亲身经验和体会。

第一个体会在华为的工作经历。99年研究生毕业加入华为，分配到干部部、管理办负责过具体招聘、培训、计划、QCC、部门活动管理，也参加过华为2次应届生招聘项目，获得过优秀QCC辅导员的奖励。这个岗位在当时没有一个明确的名字，可以理解为在业务部门的初级HR工作人员。这段工作经历2年多，不算长，但是对我的影响是深远的。一个是对个人的职业习惯、看待企业管理员工的方式和管理业务的方式；第二是经历过定薪、涨薪、奖金、股票分红等工作及个人事务，对公司的人力资源的基本政策有非常直接的体感。因此，即使离开华为后，对后期的各项人力资源政策陆续从前同事、咨询案例中持续关注，因为有着第一手的“基因”理解，总体还是比较理解各项政策和机制推动的导向，也对于某些“所谓华为案例和说法”有一定的鉴别能力。

另一个体会来自于2004年，以某国际领先人力资源公司的顾问角色，深度参与到美的人力资源体系建设项目中。对我而言也是有相当的影响。

一是这个项目范围比较丰富，包括人力资源战略、岗位、职级、薪酬、福利规范、绩效、人才盘点、招聘流程优化、对接信息系统等项目范围。二是项目总体是比较成功的，项目中提出的成为“最佳雇主”的人力资源战略方向，降低员工流失率，提升干部人力资源管理能力等举措，在美的官方是得到正式接纳，并且落地到关键领导的考核指标中。落地得非常扎实也效果很好的模块包括岗位梳理优化、职级体系、薪酬对标和优化，以及在这个项目中，关键的方案也向美的各层级管委会，包括向和何享健首席汇报过，是美的第一个全集团范围内成功落地的咨询项目。三是与美的团队一起承担落地执行的责任，整个项目充分培训、交流方法论，对齐管理语言、系统推动落地的深刻印象，也应该是美的人力资源干部和团队一次黄埔军校级的发展阶段。

同时，在美的项目中，更重要的收获是对于美的分权文化，务实文化、职业经理人机制、战略到经营闭环的流程与控制机制的非常深刻的体感；在从理念层面，追求增长、追求挑战目标，股东价值与职业经理人高度一致，以及结合企业家的视野、胸怀；这个三个要素推动美的逐步发展和壮大，和华为一样，开始成为很多客户的认可、学习的标杆。

那么目前都在热烈学习华为、美的，但是真的成功吗，应该是不那么陈工的，提出下面两个体会来和大家探讨：

一方面希望对标标杆，一方面又强调企业的问题“非常特别”，在组织各层级的管理语言对不齐，人力资源团队和老板语言对不齐，如何实施好组织及人力资源项目的问题是顾问的全责，很多咨询项目的成功概率，以及质量大打折扣，客观上，我想也是近年来咨询项目费用走低一个很重要的因素，“效果不理想，又不得不做，就先便宜点来吧的心态“，形成了负面循环。

另一个方面，我的顾问职业生涯中，前十年而言，客户认为专业的声音和意见是重要的，和客户沟通和达成共识是比较顺畅和愉快的，也又很多切实成功的项目，比较彻底、系统的解决客户当时成长阶段的关键矛盾，非常有成就感和价值感。

但是尤其近年来，也许被所谓“顾问信息差价值”的说法误导，以及顾问群体的质量也有所良莠不齐，客户如何使用好顾问而言，是不如早期成熟的企业更有效，一句“这个不适合我们家的情况“，让我这个经年顾问也非常的头疼，对顾问提的方案通常提出各种面目全非的修改建议和要求，导致很多时候，项目汇报过了，也执行了，但是从我内心而言，还是很多顾虑的。

在这里多说一句，我从来不认为信息是顾问的价值，顾问的价值是提供知识理解、传播、系统思考、决策支持、落地陪伴的影响力价值，如果认为信息是价值的顾问，是不合格的顾问。

比对自己经历的成功和不那么成功项目，比对客户做决策的情形，比对咨询面临的挑战，如果可以大胆的讲出内心顾虑，是下面的两个问题：

“我的客户怎么了？企业管理层和人力资源团队对组织与人力资源设计的专业理解、判断力为什么越来越弱？客户团队和高层领导为什么不愿意把基本朴素的管理概念倾听、理解、根据顾问的方案和建议，做出明智决策？“

“我们的项目目标、范围、沟通为什么越来越困难，客户为什么越来越听取一些不那么系统和专业的“热点专家”的概念和语言，认为培训一下就可以拿来用了，甚至认为哪些有煽动力的标题就是某种速赢的法宝?”

某种程度上，我内心虽然微弱，但是更担忧的是，如果我们的管理咨询倒退，是否会影响在新发展阶段，中国企业进步的水平？希望我的担忧可能本身就是我有限视野范围的错觉，但也希望如果真的又这样的可能，是否可以做点什么？

在这样的疑问下，作为一个在行业坚持了快20年的老顾问，要么接受现实，以“酬劳”而活着，要么做些什么，让最后的顾问职业生涯可以有一定意义，让自己的工作有“价值”而又意义。

因此，我今天写下这篇文章，应该是个起点，更重要的是希望可以开启这样一个旅程，召集真正又深刻洞察和实践案例的咨询大佬、客户代表一起发声，为我们的哪些努力发展的客户们提供更清晰、更准确的参考和指引，期待未来有很多的案例、洞察、思考，系统的整理贡献出来。

今天先谈两个比较争议的人力资源模块，职级和薪酬的问题。

第一个问题，“职级的神话“

网络上，关于腾讯调整职级、百度调整职级、华为职级文章，很火。调整职级，就解决了业务变革和组织转型问题？职级方案越来越复杂，序列划分得越细越好，而且总是调整，成为当下职级方案设计的一个趋势，但这个可能不太对。

从朴素的逻辑而言，华为的职级、美的职级很简洁，并且都运行了十年以上，配合企业组织发展规模不断扩张，一定的职级拉伸、完善是应该有，但是不是本质。至少在我的视野中，最近5年没有看过华为、美的调整职级方案的信息吧？

职级是管理人力资源的基础工具，但用好人，不是仅仅职级能够解决问题。调整调整职级，就希望、认为解决用人的问题，是刻舟求剑，是某种管理的懒惰。”

华为的职级总体就是两个大列，管理者和专业序列，美的职级就是四个大例列MPAO，怡安高科技职级范本就是EMPS四个列。在一个项目中，帮助一个客户对标全球最大半导体装备企业的职级，全球280亿美元应收入、3万5千人，就是一张简洁朴实的图，老老实实的EMPM（制造一线）四个大列，P序列就分了研发、销售、职能三小列，看起来也很简洁，一目了然。

我有一个表述，为了让企业老板和业务管理者，理解职级。职级设计就像企业设计企业人力资源的“财务账本科目“，财务科目比如固定资产、流动资产、呆滞资产都是标准定义的，企业要用这个分析、掌握自己的财务状况和健康度，并且做出相应的经营决策。

但是企业的财务状况是否优秀和科目本身没有关系，因为按照财务法规制度，甚至都不能够自己完全定义的资产价值，是管理者对资产的深刻理解和经营有关系。

同比，经营人才资产，是一个非常重要的经营能力。管理者要客观评价自己的员工在什么能力水平，并且进行人力资产的合理配置和经营。不同类型的业务和团队，需要配置的是不同质量的资产，一个创新领先的业务和团队，高职级人可能就应该多，而且允许试错，而一个成熟以效率运营团队，如何全部是高职级，可能资产配置就过重了，成本太高了。这样思考，就很容易理解华为为什么“饱和配股”，你的职级如果不调整，你给企业的价值就是这么多，所以的配股就到高线了。就是价值配置的原则。

我们通常在项目中，总体的观察是大多数企业，都是低水平配置中等质量人员，为什么呢，因为比较容易招聘到位，薪酬水平也不需要太多突破，配置、用人的权限设置太低。结果就是武大郎开店，一层不如一层，“大肚子”形状人才结构，数量是多余的，质量是不足的。

并非每个企业都像华为一样，一直持续可以吸引高素质人才。更多的企业，是随着企业发展阶段，积极进行基础体系建设，调整人才结构。

我经历的睿智客户，比如引进更多高素质应届毕业生做为潜在的质量补充，强烈要求各业务团队招聘高职级的专业人才，以及严格以绩效做为晋升标准而不是时间维度，来积极调整人才结构，立刻就会带来很多经营结果上好的表现。

职级体系中，也常常被关注的两个问题，一个是多元化业务下，不同规模大小重要度的BU的管理层如何确定相对公平的职级？这个是经营价值的判断，在有些咨询方案中，被发展为“组织称重“的说法，可以说贴切，但是本质上还是管理价值判断问题，包括外招空降落地的高管如何配置职级等艺术性问题，这需要根据具体情况进行讨论，没有那么标准的答案；

第二个对于创新和科技发展而言，如何提升顶级专业人员的价值？华为的Fellow就是很好的例子，同时我在一个项目案例中，看到支持一些经验丰富的专家跨业务单元进行专家工作支持，纳入专家认可的贡献中，也是知识无界的很好应用也是很好的应用。

如果企业的创新和人效提升就始终会感觉很困难，分析下人才结构是一个必选动作，当然，影响企业创新和人效提升，包括战略方向、经营目标设定、绩效管理、奖金政策等一系列政策都需要合理咬合和配套才可以。

最终，我想再次强调，当你的职级图，画出来是看着不舒服的，不规则的，大量的解释权在人力资源团队中，而不是高层和业务管理者、员工都在5分钟目测可以理解，在30分钟完成交流和答疑，那么这个方案可能就不太那么好。

而且，在职级方案之前，我强烈建议客户要关注岗位的梳理和优化。虽则互联网的思潮，很多企业模糊了岗位设置，按照任务分配工作，就导致可能存在任务越来越细分，是对组织效率、协作、人员配置的极大浪费，带来非常冗余的挑战。

所以，职级方案是一个基础的人力资源技术工作，不应当被神话，也不应当成为那么“炫酷”的技术。

第二个问题，薪酬的神话

那么，薪酬是否也是越来越复杂？越来越技术导向，而不是经营导向，并且遵循基本的管理规则呢？

96年，在华为30亿营收规模左右，通过HAY建立了职级和薪酬、绩效的基本体系，是一个非常朴实、朴素的体系。

整个华为的固定薪酬表就一张，营销、销售、研发所有专业就一张，薪酬表也很简单。我99年研究生技术类专业定薪5200，管理类专业的5000，本科4500，后来我负责部门的社会招聘，当初主要招聘项目经理级、高级工程师、工程师、初级工程师这样的技术类岗位，中试部的定薪权就是干部部长，干部部长在面试表格上签字，写上薪酬建议。

在我的接触过的招聘定薪工作中，外部人才定薪与内部同级别以及类似能力的人定薪一致，哪怕在原来的薪酬上涨30-50%都有的，而且常常都给出超出候选人的预期，一方面，好像从来没有因为薪酬进不来的人，华为很长时间内没有新老薪酬倒挂的问题。当然，我这个体会可能在不同的体系也许会有不同，也许销售体系会灵活些。

总体华为的薪酬结构都不复杂，固定薪酬、奖金、股票/分红、专项奖。福利就是饭卡充钱，花不完小卖部买东西，团队建设，领导定期请吃饭，公司给存额外的住房公积金，调休、出差补助，如果加班多了，可以申请点加班费作奖励。不知道现在是否还这样。

这样比较简洁的体系，管理也比较高效。2000年前后，华为应该超过一万人了，如果没有记错的话，就是一位非常敏捷高效的女同事负责对接定薪、发放薪酬的事务， 2004年在美的做项目，也了解一个事业部，就一个女同事用excel工具管理8000人的薪酬核发，当然美的薪酬体系会比较华为复杂些，但是说明总体规则清晰后，日常薪酬管理应该不那么复杂。

在华为，奖金和股票的管理是比较重视的。即使我是一个刚加入工作1-2年的新人，每年谈薪酬、奖金、股票都是很正式的由一个级别比较高的干部来一对一谈，谈公司经营不错，对公司要认可，然后根据个人绩效，奖金这样定的，股票这样定的，然后继续努力干，拿出一张纸签字。当初公司已经一万多人，面谈量还是比较大的。不知道这个良好传统是否仍然坚持，因为已经20万人了。

那么固定薪酬就这么简单直接了，奖金和股票在不同的体系的员工有啥差异吗？总体而言，倾斜于研发、倾斜于市场，倾斜高绩效。这个全体员工都知道，大家也认可，就是“命不同”。

薪酬还是非常有竞争力的，固定薪酬有竞争力，奖励加股票就更有了，也形成了一个实质上非常高的浮动比例，也形成了非常典型的高激励文化，达成目标成为非常朴素的理念。

这个非常高的浮动比，对于后来需要招聘外部有经验的顶级专家，就有一定的冲突了，我理解应该这些人群并不多，但又很重要，执行过一个特殊的政策，就是可以按照原来专家习惯的高固定薪酬模式进行，经过一段时间后调整到华为奋斗者模式。

我的认知中，奋斗者模式中一个关键的概念就是为了解决员工数量巨大，一定级别员工可能拿着那么高的浮动也会带来成本的压力，加上其他加班、派遣等各项机制，奋斗者模式就是说一定级别上，奖金可以不承诺的，是浮动的。这个政策我理解在通信行业寒冬的时候执行过，也应该有新闻线索可以看到。

2019年，华为向全球员工发放两份特别奖金，以感谢员工在应对美国制裁中的奋斗与贡献。全体19万员工C绩效且无违规行为，每人1个月奖金；另外奋斗特别奖，参与国产组件切换、研发替代技术的核心团队（约9 万人），金额约20亿，说明激励文化又重新开始复苏了。

关于虚拟股权和分红权，这个比较华为特别的话题，我想对于大部分企业而言，由于治理归属等问题，是无法参考的，在这里就不展开讨论了。

不得不说的是，最近非常火热的“获取分享制”。如果让我此刻有一个心情，我想说天呐，这不是可以学了就致胜的法宝。

这是华为一直以来管理人效、管理薪酬成本总额的一个体系。在早期只有单一通信业务的时候，以人效指标提升为主要抓手，比如“人效增长必须高于营业收入增长比例等”。

当业务规模越来越大、业务多元化、全球化，需继续管理好效率、合理的配置资源，牵引组织努力方向、通过规则解决“不当家”的业务干部“无限制要资源”的问题、以及对待不同的业务单元的配置导向等几乎是所有大型企业都会面临的管理问题，就需要建立一个更多管控规则和机制的薪酬总额管理体系，这个体系给了个名字“获取分享制”。

这个体系里，包括薪酬预算的科目包括什么，薪酬总额和哪些经营指标挂钩，挂钩计算规则、以及如何在预算和执行过程中进行调剂、分配等规则。这套规则，有很多借鉴意义，但是更多需要匹配每个企业的发展阶段、业务特征，当下需要解决的重要的关键矛盾等。单一业务，经营规模小的企业，应该不需要思考这样的问题，而业务发展非常快，并且弹性和波动很大，用这个方式也不太有效。

获取分享制的学习并不能帮助一个企业业绩成长，真正让企业规模增长是战略选择、经营思想和经营能力，而员工激励机制也是重要机制，这个机制在各个员工群体，就是薪酬绩效体系，在公司总额管理而言，甚至可以朴素的就定义为薪酬总额管理。

美的也一直非常重视人效的提升，并且也把薪酬总额作为一个重要的经营预算因素做为管理机制，也没有所谓获取分享制，在多元化业务规模化发展也是非常成功的。

当然，美的核心激励机制应当是职业经理人的激励机制。包括早期的EVA激励包模式，到后期的合伙人长期激励体系，以及最近应该有些新变化，不提合伙人人了，但是美的集团的长期激励制度应该在相关的授予和分配中公开资料中，都可以找到信息。2023年发布的持股方案总激励额度为5.6亿，其中25%授予集团高管，人均1330万，2024年总额12.86亿，其中24%授予13名集团高管，人均2374万。

我相信，每个规模百亿以上，在某个领域是领头羊的企业，都有属于自己企业经营理念，激励导向，以及对业务发展要求等综合思考形成的激励模式和理念，并不是华为的制度、美的案例就完全是唯一的优秀实践。相信，比亚迪、汇川等企业都有自己的模式，只是华为和美的的体系我的经历而言，精心设计过，并且不断完善、审视和升级，我相信大量优秀企业也是这么做的。只是没有在我们的关注焦点中。

如何有效学习和解决本企业的问题

在这个段落里，我提出了学习的词语，就是企业不能全把解决问题的则热嗯交给外部顾问、专家。企业要自己学习和理解相关的领域基本概念和知识，建立对相关问题的客观判断和认知。那么这样的学习如何来？可以从两个方面，一是做为管理者的自学，阅读书籍，思考，另一个方面就是一些专业的内训课程。必须是专业的，就是科班理论扎实，实战经验丰富的专业人员，而不是一个从事财经领域的人来讲人力资源，只有1-2个企业实战经验就来宣传最佳实践。

回想我在华为参加过为数不多的培训，当时请的都是来自惠普这样的资深管理者来讲什么是人力资源管理，好的管理者应该是什么样，会讲经典的理论，以及惠普的思考，为什么这么做，以及哪些取得效果，哪些是值得注意的。

现在，这样高质量的培训和交流似乎越来越少。追逐热点，必须有一招鲜的致胜法宝，以某些标杆的名义去推广，实在令人担忧。

第二个词语，是解决，就是企业需要自己思考自己的痛点是什么，或者做这个事情的目标是什么，和顾问一切来解决。务实朴素的解决问题，提出疑问和问题，而不是质疑。我相信，经验丰富的顾问，应当见过大量的问题和解决成功或者失败的案例，在合理的资源投入和配合下，是能够有效的帮助企业解决问题。

尤其，对于处于快速成长期的企业，在10亿，50亿规模，可能必然会遇到运作效率需提高，部门职责不清，协作不顺畅、增长瓶颈突破、薪酬水平竞争力失衡、内部公平性挑战、员工发展通道不清晰等一系列问题。这些问题发生的时候，不要一上来就去学习IPD、获取分享制这样匹配复杂组织和管理难度的体系，可以学习研发管理、组织架构设置、人力资源管理等基本课程，踏踏实实从职责清晰、协作有效、授权合理、岗位清晰、薪酬绩效规范等基本功练起来。

最后一个部分，我可以做什么？

经过较长时间的思考，我向做更多可以发声和讨论的事情。

一个方面，我期待接到受企业的邀请，从高阶的组织管控、高管考核、变革管理、薪酬总额管控、到基础体系的组织优化、职级、薪酬管理、绩效管理、等基本课程中，进行培训和研讨。在培训之前，会进行一个交流，了解企业的业务发展情况、组织发展阶段、当下核心矛盾，结合企业情况，有需要可以定制案例，帮助管理层形成共识，更好的有效解决这问题提供帮助。

第二个方面，也希望更多更咨询同行、企业家、企业的战略、经营、人力资源高级领导可以进行接触交流，不断丰富最佳实践，为我们的企业提供更客观全面的指引，而不是偌大中国，不应该是少数的、同质化的声音，甚至非华为学习不可，虽然我仍然无条件致敬并尊重我的第一个东家。

作者资历

袁洁， 重庆大学本科及研究生毕业，历任怡安、美世合伙人，长期深耕组织及人力资源管理咨询领域。

服务领先国央企及民营企业，客户包括美的集团、三一集团、北方华创集团、北控水务、澳克泰工具技术、龙腾半导体、万讯自控、歌尔股份、大连重工装备集团、国投集团、中建海外、中建三局、北汽奔驰重卡等各个领域领先的企业

咨询专注组织管控与设计、战略落地、职级、薪酬绩效、高管激励等领域，协助客户系统持续的支撑战略组织及人力资源体系建设。