并购团队，你是在“拆盲盒”还是在“做体检”？

当东睦股份的团队走进要并购的工厂，他们看到的不是完美的报表，而是一个“能挖出潜力”的真实现场——他们知道，自己不是在买资产，而是在接手一个活生生的组织。

2012年，马化腾反思腾讯架构时说：“团队变大后，容易生大企业病。”他意识到关键在于“怎么把大公司拆小”。这正好对应SMILE模型里“团队适配性”要解决的融合难题。

马云也曾指出：“精英们在一起，肯定做不好事情。”这句话点破了评估“团队基础”的关键——团队价值不在于个人光环的简单相加。

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并购评估：如何不靠感觉靠系统？

在并购中，怎么把大佬们对“人”和“组织”的洞察，变成可操作、可评估的框架？这就是SMILE模型要干的事。

它用五个维度（团队基础、实力、稳定性、协同性、适配性）来扫描团队，并且这五个维度还能形成一个动态的“五步循环”——从看基础开始，一步步直到锁定价值，形成一个决策闭环。

五个切片，把团队看明白

团队基础：看结构，别看光环。马云那句“精英难成事”提醒我们，评估核心要看角色搭配和协作效率，不是堆简历。东睦股份看工厂，先看现场、流程这些实打实的“基础”，而不是只听管理层画饼。

团队实力：验证产品，别光看营收。马化腾反思过，有些业务“只顾追前端集成和大数字营收，但很多毛损毛亏，实际没用，最后还是产品决胜”。评估就得检验团队是否有真能解决客户痛点、创造价值的产品或技术。东睦股份看上上海富驰，就是因为它手握折叠屏手机铰链的核心技术潜力。

团队稳定性：怎么把人长期绑定？东睦股份偏偏“不设对赌”，走的是“育儿式”并购路线。他们通过保留少数股东权益、共享长期成长红利的方式绑定团队，眼光放在一起长大。

团队协同：能带来多少额外价值？东睦股份的并购策略很清晰：围绕“技术同源”展开，主要并购同行或“表亲”。这种明确的协同边界，让它2024年主营业务收入做到51.04亿元，创历史新高——协同价值一目了然。

团队适配性：算算融合要花多大成本。2024年，全联并购大润发后，离职率只有1.5%，超低！关键就在于管理层“以身作则”的整合策略——这正是评估完适配性后，制定针对性方案的成功范例。

五步循环：从看到干，一步不落

这五个维度通过五步循环变成可操作的决策流程。就拿东睦股份并购上海富驰来说：

判基础：看团队架构和管理现状，确认底子扎实但管理待提升。

验实力：识别出它在金属注射成形领域，尤其是折叠屏铰链上的核心技术。

估协同：评估它的技术怎么和自己现有技术平台互补，拼出更完整的新材料体系。

断适配：预判整合风险（比如老厂的环保、安全问题），并制定长达数年的搬迁整合方案。

锁稳定：用长期框架代替短期对赌，不追求100%控股，以“共同成长”实现稳定绑定。

这个循环妙就妙在它是闭环的：第五步“锁稳定”直接保障了第一步“判基础”的成果，让团队价值在交易后真正延续下去。

大佬们的实践，早就在印证

马化腾说要打造“生物型组织，保持灵活”，这和SMILE模型的动态评估思路一脉相承——组织是活的，要持续适应环境。

2024年，马云肯定阿里管理层“重回客户价值轨道”的变革，这也呼应了“团队实力”评估的本质：技术再牛，最终得转化为客户价值。

马化腾对整合进度“不满意”的坦诚，恰恰是推动并购后持续优化团队适配性的动力——评估不是一次性动作，而要持续进行。

写在最后

SMILE模型的价值，在于把模糊的“团队感觉”变成可讨论、可分析、可决策的共同语言。通过五个维度的系统扫描和五步循环的动态推进，企业在并购中更能保持战略定力。

就像东睦股份副总经理肖亚军说的：“我们收购一家公司，最终不是为了卖掉，而是让它服务于公司的长期战略。”这句话点出了SMILE模型的终极目标——超越交易本身，构建能持续创造价值的生命体。

从马云警惕“精英团队”，到马化腾追求“生物型组织”，再到东睦股份实践“育儿式并购”，SMILE模型把这些智慧系统化地凝聚起来，让并购团队评估从一门艺术，走向一门可复制的科学。

聊聊你的看法：在并购整合中，你更看重团队的“硬实力”（技术、产品），还是“软适配”（文化、协同）？

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