“中国特色”变了，所以家乐福死了

作者：香菜

“谁笑到最后，谁才能笑得最好。”

那些站在2005年的家乐福大卖场的人，看着人声鼎沸的场面，很难想象到今天的局面。

2019年6月23日，曾经长期霸占中国外资零售商榜首位置的领头羊，被苏宁集团收购80%股份，退出了奋斗整整24年的中国市场。对于中国的90后来说，这几乎就是自己的整个人生。

90后还不老，在他们短暂的生活里，家乐福是如何完成整个兴衰周期的呢？马前卒工作室做了一个简要的回顾。

1真的是外资？

1994年，家乐福开始考虑中国战略。作为首家进入中国零售行业的外资企业，第一个挑战来自非贸易壁垒。

1995年-2004年期间，中国大陆对零售行业限制重重，要求中资必须占据51%的控股权，以防洋企冲击中国市场。

家乐福公司展现了一般外企根本没有的“公关能力”。它先是与一家中资企业合作注册了【家创商业管理公司】，再借此注册【创益佳商城】的空壳公司，实际掌握大卖场的绝对控制权，充分利用了政策漏洞。

虽然绕过了政府监管，但家乐福非常懂得维护官方关系。几乎每个月，家乐福高管都会跟当地政府高层进行会谈，频繁抬出世界五百强与外资的闪亮招牌，在招商引资大会上给当地政府撑面子，地方政府也当然乐意为其遮掩问题。

2002年，由于钻政策漏洞，家乐福被国家主管部门勒令全面整改。它一边表示愿意配合，一边借整改机会搞扩张，事业不减反升。这种公关实在不像不是法国公司，而是地道的中国本土企业。

所以，2010年前的中国零售市场，零售行业最先进的经验就是【家乐福模式】，被认为是比沃尔玛更能够适应中国国情的先进商业模式。家乐福的管理人员，被其他超市争相聘用，称之为“零售黄埔生”。

2家乐福和沃尔玛

除了公关能力，【家乐福模式】还包括什么？

90年代的家乐福带着一套成熟的计算机管理体系进入中国，建立起了以DSS和EDI系统为基础的信息管理体系。

家乐福对每个供应商的每一品类产品进行记录，并使用计分制度进行评估，从订单管理、自动补货、收货，到退还厂商等等物流管理都依靠电子系统处理，然后用这套体系来调动第三方供应商们，抓大放小，标准化管理。

这套体系如今看来稀松平常，当时可是让中国同行大开眼界。

当然，同时进入中国市场的外资超市不止家乐福一家，比如沃尔玛就走得更远，除了计算机系统管理，还用卫星网络指挥供货车，建立了一大批自家控制的配送中心。

两种配送模式各有优劣，但是在2005年的时候，沃尔玛式的物流体系，每个物流配送中心需要投资8000万美元，至少要服务120家店才能有规模效益——而当时全中国的沃尔玛加起来也没有120家。

同样是2005年，中国城镇居民的人均可支配收入还不到1万元/年，显然是家乐福模式能适应中国劳动力成本。反正让供应商跑断腿，他们也不敢抱怨什么。实际上，他们反而会认为这是自己的荣幸。

3法国国庆要交钱

由于家乐福超市巨大的出货量，任何供应商都希望直接和家乐福做生意。但要想供货给家乐福，不仅要给家乐福提供商品，而且等到商品实际卖出后才能结算货款，还要被家乐福巧立名目各种盘剥。

以2003年上海炒货事件为例，炒货行业协会负责人陈恩国吐槽家乐福的额外收费：

法国节日店庆费，每年10万元，中国节庆费；每年30万元。新店开张费：每年1-2万元，老店翻新费1-2万元，就连商品的海报费每家店都要收2340元，每印一次再收一次费用。还有端头费，新品费，堆头费，出厂价让利费，服务费，咨询费，排面管理费，送货不及时扣款……

法国国庆向中国供应商收费，可见只有你想不到，没有家乐福收不到的项目。掌握了先进物流体系，家乐福面对基层供应商就是这么强势。

家乐福这些“苛捐杂税”并没有特别准确的数字，有人说家乐福50%的利润来自渠道费，也有说60%甚至更高的利润收入来自渠道费。

2003年有一家供应商在家乐福销售1200万，结果一算账倒亏100万。在《离开“家乐福”做个“淘品牌”》一文中，家乐福的供应商陶颐这样说：

“家乐福要求我们给它的返点每年都会增长，2008年是12个点，2009年是13.5个点，而2010年一下子增长到了22个点。这个条件我们根本做不下去。”

22个点是什么意思呢，假设你在家乐福做了100万的销售额，单单返点就需要交纳22万给家乐福，这还不包括门店费等苛捐杂税。

看看当时家乐福对采购人员的培训教材，就可以发现家乐福如何利用自己的优势地位：

永远不要接受第一次报价，让供应商乞求我们，这将为我们提供一个更好的交易机会。

注意折扣有其他名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。

…………

家乐福依靠自身经营吸取的客流量，制造了一个完美的斗兽场，中小供应商不得不采取赌博的方式，赌博自己的产品能不能大卖，如果不能大卖就被淘汰掉。

而从家乐福的角度来看，把送货的责任压给了供应商，就是由他们去尽情利用中国的廉价劳动力优势，自身只负责高效的整合工作。这样，世界一流的物流管理体系就用上了性价比最高的劳动力。

为了充分利用中国小供应商的体力，家乐福对高管给出了惊人的灵活性，它甚至敢于将采购权下放给每一个家店的店长。每个店长都拥有极大的权力，仿佛分封诸侯一般，能够根据本地的劳动力成本向供应商收取“贡品”。

总之，先进科技（包括管理经验）和本土廉价劳动力都要用，家乐福因此一度成为中国大超市的代名词。

4成功是失败之母

从2010年起，伴随着网购行业的爆炸性发展，中国人民采购模式发生了深刻变化，家乐福的光环逐渐褪色，并最终选择了退出。可以说，恰恰是昔日的成功推动家乐福走向了失败。

在网购时代之前，家乐福的日子还算不错。

2003年奋起反抗家乐福的上海炒货行业最终跟还是跟家乐福达成了谅解。因为凶恶的大超市比以往的复杂多级批发体系效率更高，能面对终端消费者卖出更多的产品。

炒货行业不喜欢家乐福，但更不喜欢家乐福之前的落后时代，他们当然得选择屈服。甚至在反抗的时候，这些小供应商都时刻高喊，只要家乐福肯答应部分条件，我们就恢复供应商品。

然而网购与新零售对大卖场实施了降维打击，家乐福五大经营理念，从【超低售价】到【免费停车】，全部在网购与新零售的打击范围内。小供应商们发现自己只要做的好，在互联网上就能接触到几亿消费者，自然不愿意再给法国国庆日捐款。

当然，网购不能覆盖所有的消费品，今天还有很多大超市活得很好——但不包括家乐福。

面对新零售的降维打击，零售行业开始救亡图存，八仙过海各显神通。

1. 大润发超市走农村包围城市战略，深耕三四线城市，毕竟大卖场对于后发地区仍然有新鲜感，甚至创造过客流逆转的惊人业绩，特别是自身的成本控制极为出色。

2. 永辉超市深耕物流体系，打造生鲜供应链，积累自身的特色壁垒，在生鲜领域别人做不到的事情，只有我能做到。

3. 沃尔玛持续打造物流体系，严格控制成本，连DM海报的钱都不怎么舍得花，特别在09年的时候便入股京东，发展全面渠道。

这三家零售巨头没有出现家乐福式的溃败，因为他们除了发掘中国的廉价劳动力，还打造了属于自己的核心竞争力，这就是他们面对网购的护城河。

而家乐福过去太成功，失去了对未来的敏感度。

家乐福的失误可以从三个方面来看。

1. 不懂得分享价值，与互联网巨头合作太晚。

大润发选择了阿里，永辉选择了腾讯，沃尔玛选择了京东，这些合作都远比家乐福要早得多，而当家乐福意识到互联网的重要性后，他们并没有选择和巨头合作，而是企图开发属于自己的电商网站。

2013年，还想自主开发电商网站与巨头们竞争，难度远远超出了家乐福的能力范围，连沃尔玛和亚马逊都办不到，家乐福却一心要做。这种吃独食的心态，像极了家乐福对待供应商。

2. 物流体系的缺失。

过去中国廉价的劳动力，让家乐福能够压迫供应商提供优质的物流服务，这本是成功的战略，可惜家乐福躺在自己的舒适区里，当中国人力成本不断升高，当面对越来越复杂的物流配送，没有一个属于自己的配送中心。

家乐福直到15年才意识到小城市的劳动力越来越贵，惊醒过来急忙建设属于自己的配送中心，可是在成本和效率上早已被竞争对手远远甩开。

他们多少年来压榨供应商太顺利、太成功了，以至于已经忘了怎么去建设属于自己的物流体系。

3. 成本控制不力。

家乐福放权给了店长们，给予足够高的权限，意味着在管理层面出现了惰性，无法像竞争对手们那样，依靠管理体系效率来控制成本，最后沦落到压榨底层员工的可笑手段。

1998年，家乐福上海门店的一线职工月工资1100元。2010年，这些职工的工资为1160元，12年间上涨50元，成为当年度中国连锁业的十大新闻之一。

三面夹击，家乐福在网购的降维打击下表现最差，最后落到了全面出售的下场。

5历史的行程

本文截稿之时，2019年已经过去了一半。

25年前的此时，家乐福还在试水中国市场；25年后的今天，“正宗”家乐福退出中国。家乐福的兴衰史，折射的是中国历史的进程。

过去1/4个世纪，中国经济的主旋律是参与国际大分工，用廉价劳动力交换先进技术，实现了快速产业升级。

在这个特定历史阶段，最成功的商业模式就是同时利用先进科技和廉价劳动力——反映在零售业就是【家乐福模式】。

然而，产业升级最终把中国大多数劳动力抽离农村，推高了中国劳动力的效率与报酬。2018年中国人均可支配收入2.8万元，每个劳动力的税后月薪已经接近4000人民币。

这既意味着强大的购买力，也意味着物流成本快速增长。零售业不得不积极应用新技术，放弃廉价劳动力时期的供货模式。【家乐福模式】失去了自己生存的土壤。

家乐福没有跟上最新的历史进程，它满足于自己过去20年的成功，意识固化在廉价劳动力和先进科技并存的“过渡阶段”，最终死在中国全面工业化的前夜，这可以说有一定的必然性。

但世界很大，在中国过时的模式，到其他国家也许还是先进经验。听说最近印度要开放零售业，我建议它可以去试试莫迪的改革力度。毕竟顺应历史阶段才是企业成功的第一要素。