家乐福的“丧钟”,是怎么敲响的?

大家好,我是谷智轩。最近,有多个地方的居民反映,自己手上的家乐福购物卡,出现了消费受限的情况,不少门店也出现了货品大量空置,担心家乐福是不是要倒闭了。虽然家乐福后来否认了相关传闻,但也承认现在遭遇了经营困难。来自法国的家乐福,是全球最大的零售集团之一,也是最早进入中国的零售商,一度在中国市场取得了巨大成功,如今却落得这步田地。本期《轩讲》就来谈谈,传统商场被谁革了命?

1981年,我国曾有一个著名的判断——“人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾”是社会的主要矛盾。当时的中国,正处于改革开放初期,国内物资稀缺,但民众的需求却十分旺盛。在这个时期生产出来的产品,只要质量稍微过得去、包装稍有特色、再在营销上稍微花点功夫,就可以迅速获得市场的青睐。比如说1987年,宗庆后创办饮料品牌娃哈哈的时候,只要糖酒公司对娃哈哈没兴趣,宗庆后就躲在小旅馆里,拿着黄页电话簿,挨家挨户地给当地的商场、百货店打电话,问对方“有没有娃哈哈营养液卖”,第二天糖酒公司就会开始满世界找娃哈哈进货了。由于商品稀缺,商品的“生产商”更容易在市场谈判中占据有利的地位。

但这种营销手法,只在当时的社会背景下管用。1995年家乐福进入中国市场,这个时间点可谓非常“巧妙”。中国经济快速发展,正在逐渐从一个“物资稀缺”的社会,变成一个“物资丰盛”的社会,“生产商”与“渠道商”的关系也因此出现了变化,商品非常丰盛,但商店就只有这么些,为了让自己生产的商品有资格被摆在商家的货架上,生产商之间往往需要经过激烈的互相竞争,谁掌握了“渠道”,谁才是真正的“爹”。而家乐福把一套全新的商业模式带进了中国,就是利用供应商之间的竞争关系,向他们收取各种费用,比如说入场费、上架费、陈列费、堆头费、条码费、人员管理费等等,通过向供应商收款的方法赚钱。

家乐福这种向上游供应商收钱的商业模式,也被称作“上游盈利模式”。在这种模式下,零售商既不用关注供应商的生产经营资质、也不用关注供应商的社会责任,只要在办公室里坐着,就会有供应商找上门,主动希望你货架上架他家的商品。零售商们唯一需要关心的,就是供应商的交货期限,以及由此带来的进场费用有多少。在《2009年供应商满意度调查》里,家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。有数据统计,各项进场费用的总额,最高可达供应商营业额的36%左右。

俗话说“外来的和尚会念经”,家乐福进入中国后,在全国各地不断开店。家乐福每到一个新的地方,都只派一个人来开拓市场,这个人就是这个地区的总经理,总经理再招一个本地人做助理,两个人开始进行市场调查,研究其他商店有哪些本地商品出售、哪些产品流通量大、再与各类供应商谈判,决定将销售哪些商品。此外,家乐福还会通过精确计算,综合人口密度、步行距离、附近竞争对手、当地社区的消费力情况等等,综合判断门店的选址。凭借高效的商业模式,家乐福门店数以每年十多家的速度递增,并且在北京、上海、深圳几个相隔甚远的区域经济中心,都搭建了高效的供应链网络。到2006年,家乐福的门店数就已经突破了100家,成为了外资零售企业在华门店数量第一的商超。可以说,家乐福是中国零售界的“黄埔军校”,有许多中国本土的商场,看到家乐福快速扩张,惊呼商场居然还可以这么搞,也纷纷开始学习家乐福选址布局,向上游的供应商收取各种费用,“家乐福模式”因此开始出现了“人传人现象”,开始在国内各地的商超遍地开花。

不过,家乐福的商业模式,也有其弊端。首先就体现在商场的“选品”上,相信很多观众都有这样的经历:在大商场里选购像电器、服装这类的商品,要么是一些自己从来没有听过名字的“杂牌”,要么比了比价格,发现比网购电商上贵了不止一点半点,质量也参差不齐。这是因为在“上游盈利模式”之下,供应商的利润空间被压缩。消费者在商场里买东西,付完款,钱就会立刻进到商场的账上。但商场和上游供应商结账,却一般是一个月一结,或者两个月一结。商场可以利用这个周期间隔,随意动用供应商的资金进行周转,减少自有资金的使用。而供应商拿不到钱,只能眼巴巴地看着自己的钱,被商场攥在手中尽情使用。供应商一边被“拖欠货款”,一边又要为自己的商品可以上架,付给商场大笔大笔的“入场费”,利润被死死拿捏。

这样下来,生产商必然会为了争取利润空间,而压缩生产成本,降低商品的质量,甚至以次充好。而消费者在商场里买不到好的商品,还要抱怨无良厂家偷工减料。根本的原因就出在:消费者在商场买到的商品,根本就不是商场认为消费者最喜欢的,而是商场认为能给自己带来最大“利益”的,商场并不用关心消费者喜欢什么商品,这样的购物体验能好,那才是离了大谱。

2014年以后,网购平台开始在国内快速兴起,给了传统商场一个致命的打击。传统商场的布局,一般都是非常有讲究的。经常逛商场的观众应该都知道,“生鲜食品”在商场里,一般都是放在最里面的位置的。这是因为生鲜虽然需求量大,但毛利率最低,赚不到几个钱,对商场主要的作用是“引流”。消费者在购买生鲜的过程中,需要走很多的路,在这个过程中顺便购买货架上其他毛利率高的商品,这才是商场主要的收益来源。但网购兴起后,消费者们发现,电商平台上的商品,即使算上运费,也还是比商场里头的东西便宜多了,商场的那些“高毛利”商品,就迅速失去了竞争力。在网购平台的冲击下,传统商场只剩下生鲜还有一些竞争力,毕竟生鲜对冷链运输的要求高,在短时间内还没有办法被网购完全取代,但生鲜的毛利率低,商场根本没办法只依靠这个来赚钱。

过去的商场十分看重选址,与网购相比,商场还有一个巨大的优点是“便捷”,快递通常要好几天才能送到家门口,而家门口的商场,走路十几分钟,就可以买到自己想要的东西,这其中节省的成本,就是线下商场的竞争力。以往的商场会经过严格的计算考量,通过合理的选址,使自己的服务,可以最大化地辐射到周边的居民。然而,过去几年飞速狂飙的房地产经济,已经深刻改变了中国城市的空间地理布局,大型商超的密度越来越大,导致商场的服务辐射半径逐渐缩小,而商场的地租成本,却变得越来越高。

传统商场“渠道为王”的经营模式,算是走到头了,几乎所有商场都在谋求转型。最近有个很热的词,叫作“新零售”,说的就是这个意思。其实“新零售”只是说法上比较新,它的本质其实就是“回归传统”。比如说盒马一直主打自己是“新零售”的代表,盒马不像传统的渠道商一样,向供应商收取进场费、促销费、新品费等“苛捐杂费”,而组建了一个“买手团队”。“买手团队”要去主动调研了解市场,根据消费者的喜好在世界范围内挑选商品。在这个体系中,盒马负责渠道建设、商品销售和用户体验,“买手团队”需要为商品的滞销直接负责,供应商只需要负责提供最有性价比的商品。通过这种方式,确保买手团队与消费者利益一致,门店销售的一定是消费者喜爱的商品。不过,盒马自成立以来,一直亏损比较严重,直到去年的最后一个月,才终于宣布实现盈利。

要说当下在国内中产群体里比较火的山姆会员店,则是相对更为成功的“新零售”案例。消费者想要走进这家店,还得先办个会员,会费一点也不便宜,普通会员一年就要二百多。“会员费”构成了商场收入的一个很大的部分,商场通过向顾客收取会员费的方式,明确了自己赚的就是顾客的钱。商场一边收取会员费,一边靠着大量采购,以实惠的价格,从上游生产商那里进货,并且主动压低自己商品的毛利率,利用低价策略吸引消费者。由于不需要从上游盈利,山姆会员店的毛利率可以远低于传统零售业,商品因此也具有了很高的性价比,即使和网购平台比价,也是很有竞争力的。

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在我眼里,所谓的“新零售”,其实就是让零售行业回归它本来的样子,或者说,本来该有的样子。生产商本来就不应该把精力花在用大价钱“贿赂”渠道商,来确保自己的产品可以摆到货架上。而渠道商本来就应该做好市场调研,了解消费者的喜好,为他们挑选物美价廉的商品。“新零售”之所以“新”,只不过是因为过去的零售商业模式太过畸形。而这些变化之所以能够发生,与网购平台这条“鲇鱼”脱不开关系,如今,在网购平台上搜索任何商品,它都会给你提供近乎无限的商品来选择、比价,提高了消费者在“购物”这个过程中的话语权。消费者可以在线上比价,线下的零售商们因而也不能拿质量不好的商品来“糊弄”消费者,转型也就由此发生了,这也是“供给侧改革”的含义。是市场竞争的压力,逼出了转型的动力。网购平台与线下商场相互竞争,因此为消费者带来更多物美价廉的商品。

其实这几年,家乐福也感受到了新零售的压力,正在往“会员店”的方向加速进行转型。去年10月,家乐福在上海开出了第一家会员店,到12月就开出了第二家,速度非常快。但家乐福的转型太过仓促,准备不够充分,导致“会员店”开业不久,就被供应商指责被要求“二选一”,大量供货商“携货出逃”。家乐福在中国深耕了近30年,影响了不止一代人。我记得我第一次去的大超市,就是家乐福。我真心希望像家乐福这样的传统零售商,可以抓住机会转型成功,渡过现在的危机,但留给他们的时间,真的已经不多了。

好了,本期《轩讲》就到这儿。这档节目固定在我的个人号发布,带你一起走在时代的前端,每周两更,一般是在周三晚间和周六早上,还请各位点个关注、不吝一键三连,我们下期再见!

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