“伪装”成德克士的肯德基,要把麦当劳逼疯了(上)

请问过去这一年,你薅过麦当劳、肯德基的羊毛吗?

相信很多人都发现了,最近这两家老对手在中国的“价格战”打得是愈演愈烈。 

一边是麦当劳动不动就0元享这些——

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另一边是肯德基的0元享那些——

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而熟悉套路的老司机会注意到,这些所谓的“0元享”都是店内花了钱才能“享”的。

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还有常吃外卖的同学买了会员月卡,想的是每天能免2次9元配送费,但小字里才写明麦当劳满39、肯德基满19元才能用;

所谓开卡送18元代金券,是3张6块的,满60才能减。

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果然羊毛出在羊身上。

去年夏天的一场“汉堡免费领”就是这样,麦当劳餐厅直接被挤爆,很多人花了钱等一两个小时领到餐才能得一个汉堡。

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麦当劳直接被骂上知乎热搜。

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而且不知道为什么,这两家“洋”快餐没完没了地自嗨搞“中餐”。

肯德基搞了热干面、大饭团,还整出一套“开封菜”的螺蛳粉。

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而另一边是麦当劳早餐的肉夹馍被人吐槽“肉量太少”。

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光是2018年,肯德基就推出了至少20款主食、28款小食、7种饮料。

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来源:餐饮老板内参

而其中绝大部分,你在其他国家肯德基根本吃不到。

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去年双11期间,两家大促“卖券”卖了1-2亿人民币,而薇娅和李佳琦的直播间里总共卖掉了172万个麦当劳汉堡和23万份肯德基炸鸡。

这两家缠斗得厉害,原因无外乎两个字:内卷。

2020上半年,肯德基营收同比降17.43%,净利润大幅下滑51.5%。

麦当劳2020年二季度营收同比下降30%,净收入暴跌68%,关闭了200家美国的分店。

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即使在疫情之前,肯德基平均每家店的销售额增长,就已经长期徘徊在1-5%之间了。

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2011年,肯德基一家的连锁快餐总份额是40%;而2015年(最右侧),麦+肯两家的总份额<40%。

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忙着搞0元、搞会员、搞中餐……都只是快餐“内卷化”的具体手段。

那这些快餐的下一步,出路在什么地方呢?

在这场内卷当中,我发现一个很有意思的趋势:

中国的麦当劳越来越像肯德基,而肯德基越来越像德克士。

此话怎讲?

首先,今天中国的“洋”快餐格局大体是这样的——

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是不是跟你想的不太一样?

在世界范围内,麦当劳遥遥领先,根本不会把肯德基放在眼里。

麦当劳全球门店数量超3.8万家,是肯德基(超2.4万家)的1.6倍。

但稀奇的是,肯德基在中国的规模远超麦当劳,门店数量(7757家)是麦当劳(4697家)的1.65倍。

在中国,有60%的麦当劳门店,你可以在附近500米之内找到至少一家肯德基。

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但全国2/3的肯德基门店,周围1公里内没有一家麦当劳。

肯德基在中国每家店营收,跟其他国家单店差不多;而麦当劳单店在中国收入几乎是在欧美单店的“腰斩”。

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连中国台湾的媒体人都曾感叹:“这真是奇迹,在全球肯德基都几乎输给了麦当劳,唯独在中国,肯德基似乎赢了,这究竟是为什么? ”

早在9年前,中国肯德基的母公司百胜中国就贡献百胜餐饮集团(Yum! Brands, Inc.)全球利润的50%。

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而麦当劳中国门店数量只占全球门店的10%,营收、利润的全球占比就更少了。

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所以这几年当全球消费都在看中国的时候,麦当劳正在忙着抄肯德基的作业。

而另一边,肯德基和它的中国门徒——“德克士”们,正在三四五六七八线的下沉市场展开激烈的厮杀。

曾经差那么一点点,肯德基就能亲手“弄死”德克士了。

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但今天肯德基照了照镜子,发现自己长得越来越像德克士,怎么肥事?

中国快餐的“三国杀”风云,最终的结局却是:江湖再无“洋”快餐。

(本期文章不含广告,请放心服用。)

01

肯德基联手麦当劳,

弄不死一个德克士?

1982年,还是天津市市长的李瑞环一行到美国旧金山考察访问,为天津市招商引资,看到美国快餐行业发展得很好,就动了心思。

在一场酒会上,李瑞环问:华侨华人里有没有快餐的专业人士?大家把王大东推举了出来。

李瑞环很客气地问王大东:“国内快餐业需要帮助,你很有经验,愿意不愿意有机会回国看看? ”

王大东说:当然愿意。

他以为这不过是打官腔的场面话,却没想到天津市很快发来邀请函,聘他担任改善天津饮食服务行业的顾问。

1982年的天津,大部分人根本不会去饭馆吃饭,饭店服务员晚上7点就能下班。

别说西餐,连中餐都不行。

但王大东考察一番决定:就在这,开个快餐店。

这时出场的还不是肯德基,而是:敖奇快餐店。

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天津人除了买包子,还是头一回体会到站着点菜坐着吃。

开业第一天,“敖奇”就顾客盈门,点餐的队伍能排出去300多米。

不久,王大东又开了第二家“敖奇”第二家,同样生意兴隆。

为什么王大东开个快餐店就能成呢?因为他正是从美国肯德基出来的中层管理人员。

80年代后期开始,麦当劳已经成长为全球最大的连锁餐饮公司,而在美国沦为二线品牌的百胜餐饮急需打开市场空间,于是他们相中了中国。

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美国肯德基

早在1970年,肯德基就试图进入香港,但随后陷入严重亏损,十几家店被迫关闭。

1986年,美国肯德基总部做出了一个重要决定:“找回王大东,打开中国大门。”

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而在天津搞“试验田”成功的王大东,把目光锁定在了首都北京,于是去找政府部门谈。

当时中意北京的不只肯德基一家洋快餐,但比起麦当劳,肯德基有一个得天独厚的优势——卖鸡。

那时京郊农民养了不少鸡,市畜牧局发愁“怎么能多卖一些鸡”,而麦当劳主打“牛肉汉堡”,自然肯德基胜出。

可畜牧局有意愿,没有钱,没有外汇来引进肯德基的美式设备。

最搞笑的是,畜牧局局长在美国吃过炸鸡,就买了炸鸡流动车回国,想着这生意回来能挣钱,就到动物园旁边推着车现炸现卖,结果生意惨淡,车就闲置了。

这要跟肯德基合作了,硬是塞过来10台炸锅算是“入股”,王大东一脸黑线。

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说到底,那时候国内没人知道洋快餐要怎么搞。

王大东又找到了旅游局副局长,发现他们是有钱,怕风险。于是问局长:你有钱没有?说:有,放银行了。又说:我给你保底5%的利息,超过这个是你的,超不过我包。就这样拿下了旅游局。

最终三方一起合资,才把北京肯德基办了起来。畜牧局副局长还当了第一任中方董事长。

肯德基第一家店定在前门,招聘标准极为严苛,男的1米75+,女的1米65+,应聘者2000多人,最后入职只有79人。

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前门店的员工筛选标准一度影响了全国门店的用人标准。

多年后,一位马姓男子去杭州肯德基面试,24个人去了,除了他,剩下23个人都被录取,说他是因为形象问题被拒。

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又过了许多年,这位马姓男子向KFC报了当年的“一见之仇”,此为后话。

当时肯德基所有的货品,除了鸡肉等主食材外,设备、调料、灯箱广告,甚至厨房刷子和餐盘垫纸都是进口的。

筹备了半天,1987年11月12日,中国内地第一家肯德基正式开张,为表重视,肯德基花了10万美金搞了场全球直播。

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一个五六岁的小男孩好奇地掀起山德士上校雕塑手里的餐盒。而等候的队伍一直排到了前门箭楼。

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今天的人无法想象,被挤爆的首家肯德基里甚至都没有汉堡,菜单上只有8样东西:原味鸡、沙拉、土豆泥、小餐包、百事可乐、七喜、牛奶、咖啡。

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那时10元是最大面值纸币

吃一顿肯德基套餐要花11.7元,相当于一个普通职工月工资的十分之一,那时一斤大白菜3分钱,一斤猪肉1.8元,中国人均GDP 963元。

1987年开业三个月,平均日销售额4万多,日卖炸鸡1300只。

到1988年营业额高达1430万元,注意那都是≤10元的纸币。

有个点钱的小姑娘第一次走进肯德基藏金室,直接吓晕了过去。

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肯德基第一家店的餐盘垫纸

王大东非常富有远见地一口气付了10年房租,一共375万人民币,结果只用了10个月就全部收回,年房租只占到销售额的2%,远低于后来肯德基其他门店20%的水平。

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到1991年底, 肯德基在全国开了六家餐厅(北京四家、上海两家)。

而直到肯德基首店开张三年后的1990年,麦当劳才在深圳开出了中国大陆的第一家店。

当时深圳人比全国人民有钱,人均月工资359元,个体户年收入3万左右,加上离麦当劳香港店很近,原材料和设备问题都好解决。

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开业第一天,有人揣着千元面值的港币,一口气点了10个巨无霸。

麦当劳没想到,和沿海高消费人群“结盟”,反而成了绊住它的枷锁。

在整个九十年代里,麦当劳肯德基在国内可以说是并驾齐驱,平均每年开店几十家。

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差距出现在2000年后,肯德基明显占据了上风,而麦当劳开店节奏慢了下来。

据当时的肯德基业务发展副总裁刘国栋回忆,每当进入一个省、自治区,肯德基都会集中精力攻打主要大城市,建立核心门店,再以这个城市为圆心,向它周边城市辐射,由点及面。

与此同时,肯德基还在城市郊区建立配套的物流仓库,带来规模效应。

结果就是麦当劳把市场“牢牢”锁定在北上广深这些一线大城市,而肯德基辐射速度更快更广。

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直到今天,借着深圳首店的“先发优势”,麦当劳在广东的店铺数(970家)是第二名北京的3倍以上,一个省占了全国店铺总数的25.4%;而前六大(沿海)省份占了店铺总数的58.7%。

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而形成对比的是,肯德基明显铺店更加均匀。

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2000年8月,肯德基南昌八一餐厅悬挂了一条横幅:“对不起,我们来晚了。”随后单店单日销售额刷新肯德基全球纪录,火爆场面持续一整个月。

原本餐饮行业开新店条件是很复杂的,除了选址,还要考虑水电、排烟、排污等要求,而肯德基通过北京羊坊店的“试验”,搞出了一套“快速开店法”,从接触物业到拿下批文、设计装修完毕,只用45天。

21世纪初,肯德基在北京就能每年新开十几家,并很快在全国推广开来。

这套开店方法影响了吉野家、永和大王、新辣道等一大批餐饮企业。

其中还有一家,就是德克士。

德克士背后的老板,是顶新集团的魏应行。

顶新集团,很多人听了一脸懵,但它旗下有个响当当的品牌——康师傅。

这家集团是魏家四兄弟——魏应州、魏应交、魏应充、魏应行共同创办的。

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就像肯德基和必胜客同门,属于百胜集团。

德克士和康师傅也是一家,归属顶新。

魏应行把肯德基吮指原味鸡的封闭电压力锅,改良成了开口炸锅,省去焖制工序,所以颜色金黄、口感酥脆,取名“脆皮炸鸡”。

1996年,德克士在重庆开出了第1家直营餐厅,迅速红透巴渝。

当德克士火了的消息传到美国,肯德基总裁召见亚洲区第二代掌门人苏敬轼,要求“必须进入重庆,进行战略阻击!”

但苏敬轼说服了上司:德克士虽然火,但并不成熟,而且肯德基(当时)战略重心在北上广等一线城市,与德克士井水不犯河水。

但我不犯人,人来犯我。

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没有对手的德克士在重庆四面落地,扩张到云贵川等地,生意兴隆。

魏应行决定进军北京,在黄金商圈追着肯德基开店,肯德基开200平,德克士就开500平,肯德基开500平德克士就开1000平!

苏敬轼忙着斗法麦当劳,没搭理“照猫画虎”的德克士,于是“放虎归山”,德克士顺利进入上海、广州、武汉、郑州、苏州……还在拉萨开了16家店。

就在一切顺风顺水的时候,京城所有德克士门店突然收到通知:“房租涨价,而且必须一次付清数年的费用。”

房东们态度强硬,要价超过德克士实际营业额几十倍!

很快上海、广州等城市纷纷房租提价,迅速吞噬了德克士的利润。

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而奇怪的是,房东们对肯德基和麦当劳不但不涨租金,还将年租模式改为流水抽成。

原来是肯德基的苏敬轼密会麦当劳总裁,决定双方先联手对付搅局者德克士。

1998年,亚洲金融危机风暴后,遍体鳞伤的德克士全国各地总亏损超过1.5亿人民币,总部甚至无法支付员工工资,不得不忍痛撤离一线市场,只留下二三线城市的十来家门店幸存。

而很快,肯德基的第二轮“进攻”就会袭来。

但今天,德克士不仅没有“灭亡”,反而门店数量超2500家,超过麦当劳的一半。

这中间到底又发生了什么?

02

麦当劳、肯德基和德克士

竟然都不是TA的对手?

首次上攻京城落败,魏应行并不死心,借着月销数十万只的炸鸡顺势推出米汉堡,把面包片换成糯米片,迎合当地人口味,月销过万。

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于是2000年,德克士残存的10来家店猛增到110家,魏应行这次打算“二线包围一线”。

但此时,米汉堡引起了肯德基苏敬轼的警惕:“一个米汉堡竟能火得一塌糊涂?”肯德基决定增兵重庆,顺道拿下西南的二三线城市。

肯德基使出一记重拳,以辣制辣,推出香辣鸡腿堡,一下抢回了重庆不少市场,快速将店面从重庆解放碑向江北、沙坪坝扩展,全面包围德克士。

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肯德基做好了向郑州、杭州等中南部地区全线反击的准备。

魏应行看到了巨头的实力,紧急推出川味香辣堡,但毫无效果。

2005年3月,解放碑前聚齐了德克士重庆店所有店长,眼看着肯德基店里人来人往,大家几乎做好了关门的准备。

不过,天无绝人之路。

就在德克士愁云惨淡之际,一个意外消息从天而降,肯德基北京店被查出香辣鸡腿汉堡中含有违禁品苏丹红。

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当时的肯德基可谓备受打击,焦头烂额,重庆解放碑店几个月后就关店了,而麦当劳趁机在北京“落井下石”,门店数直追肯德基。

苏敬轼不得不放弃重庆等二三线城市,全力应对北京危机。

魏应行抓住机会,在媒体大肆宣传并公开承诺:德克士不含苏丹红,如果发现举报人有重奖。

随后德克士逆风翻盘,迅速开店至西安、兰州、西宁等地,门店数猛增到480多家。

资料显示,德克士会选择非农人口15万+、居民年平均收入4500元+的地级市和非农业人口在10万+、收入在6000元+的县级市。

这样能控制住房租、人力成本,也能收获足够的消费者。

等肯德基度过这次危机,苏敬轼选择把主要精力放在大城市,而把二三线放开给加盟商(加盟费800万)。

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于是肯德基很快开辟了长沙、西安等几十个新战场,扩店至2600家,钳制了德克士的扩张势头。

而魏应行接招,直接把加盟费砍掉一半,最后降到100万。

肯德基没办法,跟总部协调统一采购配送,最后把加盟费干到了200万。

德克士接着降,降到了25万。

斗到2013年,全国涌现出2000家德克士门店,德克士宣布门店数超过麦当劳,在西式快餐中市占率达到24.6%,在12个省份门店数量第一(主要是欠发达地区)。

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2021年,德克士门店数量在四线城市最多,一线城市最少

凭着在二三线积累的70亿雄厚资本,魏应行选择再战京城,直接把店开刀了北京南站和阜成门,跟肯德基毗邻而立。

德克士还签下了后来的“时间管理大师”罗志祥,到各大卫视轰炸广告,推出全月买一赠一的优惠卡券。

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你有多少年没用过手撕优惠券了?

那年,魏应行放出豪言,全国门店要突破25000家!

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这个数字,比今天“麦当劳+肯德基+必胜客+海底捞+西贝莜面村+汉堡王+真功夫+味千拉面+老乡鸡+德克士”的总和,还多2500家。

最骨感的现实就是,德克士2013年是2000家店,8年过去了,今天也只有约2530家店。

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背后原因是多方面的,价格上,德克士跟其他本土快餐品牌比起来没有优势,更接近麦肯的定价;

品牌上,德克士没有完成升级,在一线城市消费者心目中认可度远不如麦肯;

定位上,魏应行在取得一定成绩后开始向顾客推广他的“舒食”理念,还提出“去快餐化”,消费者并不买账;

品种上,德克士受到好评的菜品非常有限,一款脆皮炸鸡贡献了德克士15%的销售额,仅此一项鸡肉月销量超过8000吨,而其他菜品的菜单更新较慢。

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豆瓣“K记M记新品交流”帖子

而肯德基在更新菜单这一点上可以说是“大刀阔斧”。

刚进中国时,肯德基菜单上只有8种菜品;

到2014年,菜单上就已经出现66种菜品,“鸡鸭鱼肉”一应俱全。

一方面,肯德基对异国风味进行中式改良,比如墨西哥卷、新奥尔良烤翅、葡式蛋挞;

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另一面又推出中式快餐,比如饭、汤、粥、粉、油条等等;

更进一步,肯德基还开发具有中国地域特色的新产品,比如老北京鸡肉卷、川香辣子鸡。

这里面当然有很多被判定为“难吃”的新品,上市没多久就夭折了,比如去年被一些网友评为十级难吃的气泡薯片脆皮鸡。

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但苏敬轼曾经这样解释:

“肯德基在中国发展的时候很早就挑战了这一条(保持产品的相对稳定性),很多人问我为什么你们可以挑战,就因为我们做得没有麦当劳好,想怎么样突破,可以做得更好。就开始反思快餐业最大的特点什么,我们认清这个缺点,做了一个大的商业模式的调整,把洋快餐的信念打破。”

而百胜全球总部对苏敬轼是几乎无条件支持,坚持不向中国区派人插手干预,让百胜中国自己去“折腾”。

比如在2003年,肯德基一口气推出了24个新产品,后来一直留在菜单上的只有玉米沙拉,但是这种大刀阔斧的“本土化”是当时全球体系下的麦当劳中国无法仿效的。

今天你走进麦当劳,跟10年前走进去,菜品差异并没有肯德基那么大。

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为什么洋快餐打开中国市场的正确姿势一定得是本土化呢?

咱们从大往小了说。

咱国家是一个餐饮大国,中国烹饪协会的数据,2019年全国餐饮业规模是46721亿元。

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在这当中,正餐占了26882亿,休闲餐饮(奶茶咖啡小面包这种)占4803亿,留给快餐的是10692亿。

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快餐还是各门类中增速较快的一类。

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听起来挺大的蛋糕,但在这1万亿当中,中式快餐占了7557亿,占70.6%,而西式快餐是2729亿,只占四分之一(25.5%)。

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这个比例跟七年前的2014年(24.7%)相比差不多,说明西式快餐照现在的打法,市场已接近饱和。

洋快餐想要在中国市场继续“抢地盘”,只有两条路:

要么打着“洋快餐”的旗号卖中式快餐,跟对手抢肉吃;

要么直接收购(或打造新的)中式快餐品牌。

而这就是百胜中国干的事情:

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必胜客还推出过小龙虾披萨、北京烤鸭披萨、小龙虾热干面

让肯德基和必胜客没完没了地推出各种中式菜品(和中国区特有菜品)吸引消费者进店,搭配上其他经典菜品一起消费。

虽然新菜品大多被淘汰替换,你可能没来得及尝过就已经消失了——没关系,大浪淘沙,最后只留下像“老北京鸡肉卷”这样的少数产品丰富经典菜单。

而除了肯德基、必胜客,百胜旗下还收了你耳熟能详的小肥羊和黄记煌,还有一个经营17年却“试验”失败的自创品牌“东方既白”。

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这就是洋快餐试图在中国下的“一手棋”——本土化。

这也是为什么麦当劳搞了个让路人都一脸尴尬的“肉夹馍”,却还得继续把它和什么青花椒鸡腿堡、川味酱、早餐粥王一直搞下去的缘故。

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洋快餐一个劲地学做“中国菜”,而中式(洋)快餐也在忙着学他们。

在这个照猫画虎的过程中,有人画皮,有人画骨。

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今天中国的“洋快餐”格局虽然长这样,但这里头还有一家没算,就是肯德基的“山寨王”华莱士。

华莱士在中国有多少家店呢?超过16000家,也就是其他4家巨头门店的总和。

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在美团点评发布的《中国餐饮报告2019》中,华莱士是门店数、品牌热搜、在线订单量三项第一。

据说华莱士只有一家直营店,剩下99.99%全是加盟店,而且加盟费只要1万。

为了节省成本,有的华莱士门店连烤箱都没有,用微波炉代替。

汉堡10块钱3个都不算啥,当年华莱士搞了个“123”活动,1元可乐,2元鸡腿,3元汉堡,营业额每天翻倍。

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直到今天,在有些地方的华莱士吃整只鸡只要19元,肯德基一个汉堡的价格。

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而肯德基“烤全鸡”要卖159元

不过华莱士的卫生条件堪忧,前年是被315晚会点过名的。

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所以虽然门店众多,但很多快餐品牌榜单是不收录华莱士的。

这是来“画皮”的——炸鸡+汉堡+连锁加盟。

真在“画骨”的,想要努力刻画的是中餐标准化。

在安徽有老乡鸡,在重庆有乡村基,在广东有真功夫……

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在麦肯两家的标准化手册里,除了后厨的细节规范,连保洁员擦桌子是横擦还是竖擦,总共要擦几下都有规定。

而肯德基门徒们努力学习的,就是中式快餐的标准化。

比如老乡鸡的束从轩,装修第一家店时“什么都不懂,收银台要设计多高?多长?几米?用什么材质?谁也不知道,也没人求助。”

于是,他带着尺子偷偷去麦当劳量尺寸,去得多了,被店员赶出来了,他就硬着头皮再去。

为了写老乡鸡的标准化手册,他自己花了半年时间,写了6本,很多点还是对肯德基、麦当劳的模仿。

这些“抄作业”起家的中式快餐普遍有两个特点:偏安一隅+靠近生活区。

老乡鸡超过70%的店集中在安徽。

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真功夫80%的店集中在广东。

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而所有这些品牌,不管在一线沿海城市还是在二三线城市“发家”,店铺大量聚集在居民住宅区,而不是商圈。

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这种选址布局,一个重要原因就是想降低开店成本。

而形成鲜明对比的是,麦当劳肯德基,甚至是店少得多的汉堡王,都一定会在居民区之外,到人流密集的购物+办公场所大量开店,形成对城市人口“从早上到晚上,从周一到周日”的全客流覆盖。

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目前各大地方性“国产”快餐品牌,还缺乏跟洋快餐正面交锋的实力、勇气或决心。

以德克士和汉堡王的对比为例,在德克士门店周边的人均消费水平全面低于汉堡王,这就是住宅区和商圈的一大区别。

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有人说中式快餐真正的三巨头:沙县小吃、兰州拉面、黄焖鸡米饭。虽然是调侃的段子,但也说出了中餐品牌全国拓店的辛酸。

即便是名满全国的海底捞火锅,这种最容易标准化的正餐,在全国开店也不过1325家。

中餐“美味×标准化×大规模复制”的世界性难题,中外快餐品牌都还在摸索过程中。

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快餐是较容易实现标准化(、规模化、连锁化)的门类

但是中餐连锁化,是所有餐饮企业想要做强的必由之路,我们看两张图就明白了:

首先,中国的连锁快餐企业年营收达到2235亿元,年复合增速10.9%。

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横坐标应为年份

但另外一边,略显残酷的是,中国规模化的餐饮企业(年收入200万元+,叫“限额以上”餐饮企业)近十年营收占中国餐饮业的比重越来越低,从1/3降到了1/5,年复合增速只有2.77%。

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出现矛盾了对吗?

连锁餐厅增速较高,跟全国餐饮业增速持平(10%以上);

但收入200万+的“大餐厅”增速十年来始终低于中国餐饮业的收入增速。

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据此我们可以得出一个粗糙的结论:

中国头部餐厅想要过得好(保持高速增长),连锁开店是大方向,靠偏安一隅的单个门店做“地方一霸”来维持营收持续增长,是很困难的。

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小到北京簋街上并列4家的胡大饭馆,大到肯德基成千上万的门店,都是在对抗单店营收的“天花板”。

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数据截止至2020.5,与本文使用的最新数据有出入

2019 年中国每百万人拥有约332间连锁餐厅,而美国则有约891间,增长空间还非常大。

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弗若斯特沙利文预计,2024年中国的快餐规模会从今天的1万亿,增长到15908亿。

而更多的中国连锁快餐,

对食客来说,是不出家乡,就能尝遍百味的中国特色;

对餐企来说,是众口难调、却又必须攻克的中国堡垒。

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美国前五大餐饮企业占美国餐饮业15%,而中国前五大只占2%,且前5名除海底捞外全是西式餐饮。

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在中国的快餐江湖里,我们看不到像华为、茅台、京东方、宁德时代那样一骑绝尘的、激动人心的故事,但这并不意味着快餐业是一个让国人“一声叹息”、无可奈何的行业。

因为中国人正凭借着14亿张嘴的洪荒之力,把洋人的快餐公司一口一口地吃成中国公司。

未完待续...

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